MSITBlog

MSITBlog

เป็น Blog สำหรับชาว IT เพื่อเเบ่งปันความรู้ ประสบการณ์ ระหว่าง อาจารย์ นักศึกษา ศิษย์เก่าเเละบุคคลที่สนใจทางเทคโนโลยีสารสนเทศ

ตารางแสดงเหตุและผล (Cause & Effect Matrix)

ตารางเหตุและผล (บางทีเรียกสั้น ๆ ว่า C&E Matrix) นี้ ไม่เกี่ยวกับโฟล์วชาร์ตซึ่งเป็นเครื่องมือใน 7 QC Tools นะครับ … แต่เราคุยเรื่องการแก้ปัญหานี่ ผมก็เลยหยิบมาเล่าเพิ่มเติมให้ฟังเพื่อให้ทีมแก้ปัญหานำไปใช้งาน …

ผมต้องขอสมมติก่อนว่า เราผลิตกล่องโลหะสี่เหลี่ยมแบบมีฝาปิด/เปิดด้านบน เพื่อใส่ของกระจุกกระจิก ผมแสดงรูปเอาไว้ด้านล่าง

และผมสามารถเขียนผังการไหลของกระบวนการผลิตได้ดังนี้

Continue reading
  661 Hits
  0 Comments
661 Hits
0 Comments

ผังการไหลของกระบวนการ (Flow Process Chart)

ผมขอเริ่มด้วยผังการไหลของกระบวนการก่อนก็แล้วกัน โดยขอสมมติเอาว่า เมื่อปัญหาเกิดขึ้นมาแล้วและเราต้องการรู้ว่ามันเกิดขึ้นที่ไหน เราก็ต้องเขียนกระบวนการทำงานออกมาเป็นรูปภาพที่แสดงให้เราเข้าใจได้ว่า กระบวนการทำงาน (ที่เกิดปัญหาขึ้น) นั้น ในภาพรวม (จากต้นถึงท้าย) เป็นอย่างไร

ดังนั้นจึงกล่าวได้ว่า ผังการไหลของกระบวนการจะนำมาใช้แสดงถึงกิจกรรมต่าง ๆ ในกระบวนการหนึ่ง ๆ เพื่อให้ทีมแก้ปัญหาทำความเข้าใจกระบวนการเจ้าปัญหาไปทางเดียวกัน

อย่าลืมนะครับว่า เวลาแก้ปัญหานั้น เราจะใช้ทีมแบบข้ามสายงาน ฉะนั้นสมาชิกบางคนอาจจะไม่เข้าใจกระบวนการเจ้าปัญหาทั้งหมดก็เป็นได้ เช่น สมาชิกที่มาจากฝ่ายผลิตย่อมเข้าใจกระบวนการผลิตเป็นอย่างดี แต่สมาชิกที่มาจากฝ่ายจัดซื้ออาจจะไม่เข้าใจกระบวนการผลิตเลยก็เป็นได้ เพราะไม่เคยทำงานในสายการผลิตมาก่อน แต่เขาก็มีส่วนร่วมในเชิงการจัดหาวัตถุดิบเข้ามาใช้งาน

ในสมัยก่อน การทำงานในโรงงาน มันย่อมมีกิจกรรมหลาย ๆ กิจกรรมต่อเนื่องเรียงกันไป เพื่อให้เข้าใจตรงกัน เขาก็เลยกำหนดสัญลักษณ์ที่ใช้แทนกิจกรรมเอาไว้ดังรูป

Continue reading
  6249 Hits
  0 Comments
6249 Hits
0 Comments

7 QC Tools

เรามาดูเครื่องมือกลุ่มแรกก่อนคือ 7 QC Tools … โดยเครื่องมือกลุ่มนี้มักจะนำมาใช้กับข้อมูลที่เป็นตัวเลข

ตัวอย่างเช่น ผมได้รับการว่าจ้างให้ตัดเหล็กเส้นกลม ๆ แบบหลอดดูดกาแฟ สัก 1,000 เส้น โดยกำหนดให้ความยาวแต่ละเส้นเท่ากับ 50 เซนติเมตร +/- 0.5 เซนติเมตร … ถ้าเป็นแบบนี้ ผมสามารถวัดเป็นตัวเลขได้ นับจำนวนได้ สามารถนำมาวิเคราะห์ได้ว่า เหล็กที่ตัดมาทั้งหมด 1,000 อันนี้ มีสั้นไป ยาวไป กี่อัน … มีค่าเฉลี่ย (average) ความยาวของเหล็กเส้นทั้งหมดเป็นเท่าใด มีค่าเบี่ยงเบนมาตรฐาน (standard deviation) เท่าใด มีรูปร่างการกระจายตัวเป็นอย่างไร เป็นต้น

ทีนี้พอมันเกิดปัญหาขึ้นมา มันก็ต้องไปดูกระบวนการตัดเหล็กเพื่อหาว่าปัญหาน่าจะเกิดขึ้นที่กระบวนการใด (เช่น การวัด การตัด) แล้วผมก็เข้าไปในพื้นที่นั้นเพื่อไปเก็บข้อมูลเพื่อนำมาดูว่าลักษณะของปัญหาใดเกิดขึ้นมากน้อยเท่าใด และผมควรแก้ปัญหาเรื่องใดก่อน เมื่อกำหนดได้แล้วก็ต้องมาดูต่อไปว่า ปัจจัยใดบ้างที่อาจจะก่อให้เกิดปัญหา แล้วผมจึงมาหาวิธีการแก้ปัญหา เป็นต้น

ก็มีคนเขาคิดเครื่องมือขึ้นมาชุดหนึ่งเพื่อช่วยแก้ปัญหาดังที่ผมกล่าวมาแล้ว เรารู้จักกันโดยทั่วไปว่า 7 QC Tools (แม้ว่ามันจะถูกนำมาใช้ในโรงงานในแง่ของเครื่องมือที่ใช้ในการแก้ปัญหาด้านคุณภาพมานานแล้ว แต่ก็ไม่ได้หมายความว่า มันใช้กับปัญหาภายนอกโรงงานไม่ได้ … กลับกันมันยังคงใช้ได้ดีทีเดียว เพียงแต่คนที่อยู่นอกโรงงานไม่ค่อยรู้จักกัน) ซึ่งประกอบไปด้วยเครื่องมือ 7 แบบ ได้แก่

1) ผังการไหลของกระบวนการ (Flow Process Chart) … เรานำมาใช้เพื่อดูว่า กระบวนการของเราเป็นอย่างไร ปัญหาเกิดขึ้นที่กระบวนการใดหรือพื้นที่ใด เป็นต้น

Continue reading
  538 Hits
  0 Comments
538 Hits
0 Comments

ยังไง ๆ มันก็ต้องช่วยกันคิด

ก่อนไปต่อ เรามาทบทวนกันสักหน่อยว่ามาถึงไหนกันแล้ว …

แน่นอนแหละครับว่า เราต้องเริ่มด้วยการนิยาม (Define the Problem) หรือ เขียนประโยคปัญหาออกมาให้ชัดเจน ผมก็ได้แนะนำว่า ให้ลองนำ 5W2H เข้ามาช่วยตั้งคำถาม เพื่อหาคำตอบ … จากนั้นค่อยเอาคำตอบเหล่านั้นมาเขียนประโยคปัญหา หรือ Problem statement

จากนั้นก็เข้ามาสู่การวิเคราะห์ปัญหา (Analyzing the Problem) เราจะใช้กระบวนการในการให้เหตุผลแบบ Deductive และ Inductive เพื่อวิ่งไปสู่สาเหตุของปัญหา ซึ่งทั้งสองกรณีนี้ย้อมต้องการข้อมูล ข้อเท็จจริงเข้ามาทำการสนับสนุน

การจะได้มาซึ่งข้อมูลอันเป็นข้อเท็จจริงนั้น เราก็จะอาศัยเทคนิค 5G เพื่อลงไปเก็บข้อมูลในพื้นที่เกิดปัญหา ไปดูสิ่งที่เป็นปัญหา และดูในขณะที่อยู่ในสภาพแวดล้อมเป็นไปตามความเป็นจริง การจะคิดพิจารณาใด ๆ ก็ต้องมีทฤษฏี หรือ หลักการรองรับ และพิจารณาถึงกฏเกณฑ์และระเบียบปฏิบัติด้วย

Continue reading
  308 Hits
  0 Comments
308 Hits
0 Comments

5G กับ การเก็บข้อมูล

บล็อกที่แล้ว การทำ Deductive หรือ Inductive นั้น เราก็ต้องไปหาข้อมูล ข้อเท็จจริง มาอ้างอิงเพื่อหาข้อสรุป ... ทีนี้การหาข้อเท็จจริงนั้น เราก็ต้องไปลงไปในพื้นที่ที่เกิดปัญหา เพื่อรวบรวมข้อมูลนะครับ ไม่ใช่เอาข้อมูลที่ผู้อื่นจัดเตรียมไว้ให้ ... แนวทางที่ผมมักนำมาใช้ก็คือ 5G ครับ

ต้องบอกกล่าวกันเอาไว้ก่อนว่า เทคนิค 5G นั้นเป็นกิจกรรมที่จำเป็นที่ต้องทำในเรื่องการสร้างคุณภาพในโรงงาน เพราะเมื่อมีปัญหาหรือพบสิ่งใดผิดปกติเราจะต้องไปหาค้นหาเหตุมาวิเคราะห์ทุกครั้ง และเพื่อไม่ให้เกิดการจัดฉากของข้อมูลเกิดขึ้น เราจะต้องลงไปในพื้นที่ที่เกิดปัญหาเพื่อเก็บข้อมูลในพื้นที่จริง ดังนั้นการตัดสินใจใด ๆ ในการแก้ปัญหาจึงอิงอยู่กับข้อเท็จจริงที่เราได้มา … เราจะไม่ใช้ข้อมูลที่ผู้อื่นจัดเตรียมมาให้ซึ่งอาจจะมีการปรับเปลี่ยน แก้ไข ข้อมูลให้ผิดออกไปจากเดิมก็เป็นได้ 

ตัว G นั้นก็นำมาจากอักษรตัวแรกของหัวข้อทั้ง 5 ก็เลยเรียกสั้น ๆ ว่า 5G อันได้แก่:

Genba หมายถึง เราต้องไปยังพื้นที่ที่เกิดปัญหาจริง

Genbutsu หมายถึง เราต้องดูของจริง หรือ ชิ้นงานที่เกิดปัญหาจริง

Continue reading
  448 Hits
  0 Comments
448 Hits
0 Comments

สมมติฐานและการยืนยัน

จากบล็อกที่แล้ว ผมได้กล่าวถึงการหาสาเหตุของปัญหาในเชิงใช้การให้เหตุผลเข้ามาช่วยในการตัดสินใจ ที่มันเป็นเพียงการหาสาเหตุก็เพราะมันไม่ได้กล่าวถึงวิธีการแก้ปัญหาเลย มันจบที่การยืนยันถึงสาเหตุที่เกิดขึ้นเท่านั้น … วิธีการแก้ปัญหา มันก็ต้องว่ากันอีกที

และในการแก้ปัญหานั้น เรามักจะเริ่มด้วยแบบ Deductive Reasoning ดังรูปข้างล่าง (ขอนำมาแสดงอีกครั้ง)

การตั้งสมมติฐานนั้น มันจะไปอิงอยู่กับตัวความรู้ หรือ หลักการ หรือ ประสบการณ์ ที่มีอยู่ในตัวผู้แก้ปัญหาด้วย ผมจึงขอเน้นว่า … ความรู้ หลักการ หรือ ประสบการณ์นั้น ต้องเป็นเรื่องที่ถูกต้องตามทฤษฏีนะครับ

Continue reading
  256 Hits
  0 Comments
256 Hits
0 Comments

ข้อมูลตัดสินใจเองไม่ได้ เราคือผู้ตัดสินใจ

ผมต้องไปต่างจังหวัดสัก 2 – 3 วัน โดยเดินทางตั้งแต่วันอาทิตย์เช้ามืด และไม่สะดวกที่จะนำคอมพิวเตอร์ไปด้วย ทำให้ผมไม่สามารถ Post วันจันทร์ได้ … ผมของ Post ล่วงหน้าก็แล้วกัน (เย็นวันเสาร์)  

บล็อกที่แล้ว เราพูดกันถึงเรื่องข้อมูลและเครื่องมือที่นำมาใช้ช่วยวิเคราะห์ปัญหา (หรือ แก้ปัญหา) … แต่การให้เหตุ ให้ผล (เมื่อจากการนำข้อมูลมาใช้) ว่านั่นคือปัญหา นี่คือสาเหตุ ก็คือตัวเรานั่นเอง

เมื่อกล่าวโดยทั่วไปแล้ว กรอบความคิดในการแก้ปัญหาของเรามักจะเป็นแบบนิรนัย หรือ แบบอนุมาน (Deductive Reasoning) หรือ การให้เหตุผลจากบนลงล่าง (top-down logic) เป็นการนำความรู้พื้นฐานซึ่งอาจเป็นกฎ ข้อตกลง ความเชื่อ หรือบทนิยาม ซึ่งเป็นสิ่งที่รู้มาก่อน และยอมรับว่าเป็นความจริงเพื่อหาเหตุผลนำไปสู่ข้อสรุป เป็นการอ้างเหตุผลที่มีข้อสรุปตามเนื้อหาสาระที่อยู่ภายในขอบเขตของข้ออ้างที่กำหนด

เพื่อความเข้าใจ … ผมมีรูปสามเหลี่ยมมุมฉากดังรูปด้านล่าง โดยมีมุม B = 60 องศา และ มีมุม C = 90 องศา คำถามก็คือ มุม A มีค่าเท่าใด ….

Continue reading
  341 Hits
  0 Comments
341 Hits
0 Comments

ข้อมูลกับเครื่องมือ

บล็อกที่แล้ว ผมได้เล่ากระบวนการแก้ปัญหาให้อ่านกันสองแบบ … แบบหนึ่งก็เรียกว่าแบบทั่ว ๆ ไป เพราะสามารถใช้ได้ทุกแห่ง ส่วนอีกแบบหนึ่ง (8D) ก็มักจะใช้ในโรงงานเป็นส่วนมาก … ก่อนไปต่อ ผมขอเน้นเข้าใจไปทางเดียวกันสักหน่อยว่า เครื่องมือที่เราจะคุยกันต่อไปอีกยาวนั้น ส่วนมากมันจะเอามาใช้ในส่วนที่แสดงเอาไว้ดังรูปด้านล่าง

เรื่องการนิยามปัญหานั้น เราก็ได้คุยกันมาแล้ว โดยผมก็แนะนำให้ใช้ 5W2H เข้ามาช่วยเป็นกรอบในการขียน

ส่วนต่อมาก็คือการวิเคราะห์ปัญหา … ตรงนี้มันต้องมีการเก็บข้อมูลและอาศัยเครื่องมือเข้ามาช่วยในการวิเคราะห์ปัญหาเพื่อสาวไปถึงสาเหตุระดับรากหญ้า หรือ Root Cause

เรื่องที่ควรทำความเข้าใจในเบื้องต้นก็คือ ข้อมูลที่เราต้องไปหามานั้น มันย่อมมีทั้งในแบบที่เป็นตัวเลข (quantitative data) และ ไม่เป็นตัวเลข (qualitative data) (เช่น เวลาเราออกไปสัมภาษณ์ลูกค้า เรามักจะได้ข้อมูลในเชิงคำพูด (Verbal data)) ถ้าเราเขียนออกมาจะได้ดังรูปด้านล่าง

Continue reading
  270 Hits
  0 Comments
270 Hits
0 Comments

กระบวนการแก้ปัญหา (Problem Solving Process)

มีผู้ให้อธิบายถึงการแก้ปัญหาเอาไว้หลายแบบด้วยกัน ผมขอยกกรรมวิธีในการแก้ปัญหาที่เขียนไว้ใน Wikipedia ขึ้นมาดูกันสักหน่อยนะครับ เขาเขียนเอาไว้ว่า

Problem solving consists of using generic or ad hoc methods, in an orderly manner, for finding solutions to problems.

หรือ

การแก้ปัญหา (Problem solving) ประกอบด้วยการใช้วิธีการทั่วไป หรือ วิธีการเฉพาะ ซึ่งมีลักษณะเป็นขั้นเป็นตอนเรียงกันไป เพื่อหาคำตอบของปัญหาที่เกิดขึ้น

สังเกตไหมครับ การแก้ปัญหานั้นมีทั้งวิธีการที่ใช้กันแบบทั่ว ๆ ไปที่นิยมทำกัน หรือ วิธีการเฉพาะ (เช่น การแยกสารเคมีเพื่อดูองค์ประกอบ ซึ่งเป็นเทคนิคเฉพาะด้าน)

Continue reading
  1911 Hits
  0 Comments
1911 Hits
0 Comments

ง่ายก็มี … กลาง ๆ ก็มี … ยากก็มี

เรามาดูการสาวจากปราการณ์ไปสู่สาเหตุรากเหง้ากันสักหน่อย …

เรื่องบางเรื่องแค่มอง แค่จับ ก็รู้แล้ว เช่น ยางรถยนต์แบน เราก้มลงสำรวจดู ก็มองเห็นโดนตะปูตำคาโด่เด่อยู่ … แบบนี้ก็ง่ายใช่ไหมครับ … ถาม “ทำไม” หรือ “Why” ครั้งเดียวก็ได้แล้ว เพราะมันเป็นแค่ Single Cause ผมสามารถเขียนรูปได้ดังนี้

แบบนี้ก็ไม่ต้องใช้เครื่องมือหรือความมานะพยายามอะไรมากนัก … มันก็เหมือนผลไม้ที่ล่วงจากต้นมากองอยู่บนพื้นดิน เราก็แค่มองแล้วก็ก้มเก็บเอาไปกินเท่านั้น (คือมองก็เห็นสาเหตุแล้ว และก็แ้ได้ทันที)

แต่ปัญหาบางเรื่องกว่าจะเจอสาเหตุที่แท้จริงได้ เราก็ต้องถาม “ทำไม” หรือ “Why” ต่อเนื่องไปหลายครั้ง ดังตัวอย่างของ 5Why ในบล็อกที่แล้วนั่นเอง ปัญหาแบบนี้เราต้องสาวผ่านสาเหตุไปหลายสาเหตุ (multiple causes) (ซึ่งก็คือการสาวดู Intermediate cause แล้วก็ข้ามไป) เพื่อสาวไปให้ถึงสาเหตุรากเหง้าที่ปลาวสุด การสาวไปนี้มันจะสาวไปต่อเนื่องในทิศทางเดียว (single path) … มันเหมือนสาวเชือกเส้นเดียวต่อเนื่องกันไปเรื่อย ๆ

Continue reading
  290 Hits
  0 Comments
290 Hits
0 Comments

เริ่มด้วย “ทำไม (Why)”

จากบล็อกที่แล้ว … พอเรามองเห็นยางรถยนต์ของเราแบน คำถามแรกที่เราเริ่มถามเพื่อหาสาเหตุก็คือ “ทำไม” หรือ “Why” เช่น อ้าว … ทำไมยางแบนว่ะ … แล้วเราก็มองเห็นตะปูปักคายางโด่เด่อยู่ … เราก็ตอบได้ว่า “อ้อ … เพราะว่า (Because) โดนตะปูตำเข้าให้แล้ว

ถ้าจัดรูปให้เป็นประโยค ก็จะได้ว่า ... ทำไม (Why) ยางรถจึงแบน ก็เพราะว่า (Because) โดนตะปูตำ

นั่นหมายความว่า เราใช้คำถาม “ทำไม หรือ  Why” เพื่อสาวจาก Effect (ยางแบน) ไปหา Cause (โดนตะปูตำ) นั่นเอง

มันก็เสมือนการกลับทิศลูกศรในรูป Cause and Effect ที่แสดงเอาไว้ในบล็อกที่แล้วนั่นแหละครับ

Continue reading
  285 Hits
  0 Comments
285 Hits
0 Comments

เหตุและผล (Cause and Effect)

เมื่อเรากำหนดค่าเป้าหมาย (Target หรือ Standard) ได้แล้ว เราก็ทำงานของเราไป … ในช่วงแรก สิ่งที่เราทำได้อาจจะยังไม่ถึงระดับค่าเป้าหมายที่ตั้งเอาไว้ อันเนื่องมาจากความชำนาญของเรายังไม่เพียงพอ หรือ ยังอยู่ในช่วงเรียนรู้งานใหม่ เราจึงยังไม่คล่อง แต่เมื่อทำไปเรื่อย ๆ ระดับที่เราทำได้ก็ (Actual) จะวิ่งเข้าหาเข้าสู่ระดับเป้าหมาย (Target) และในที่สุดมันจะเริ่มนิ่ง (คือเท่ากับหรือห่างจาก Target ไม่มาก)

ถ้ากระบวนการดำเนินไปตามปกติ ค่าที่เราทำได้ มันก็จะวิ่งนิ่ง ๆ ขนานไปกับเส้นระดับเป้าหมาย … เส้นมันจะแกว่งตัวขึ้นลงบ้างเล็กน้อย ก็ถือเป็นเรื่องปกติ …

สมมติว่ามันเกิดปัญหาขึ้นมา (ตรงเส้นประสีเขียว) ระดับที่เราทำได้นั้น มันจะลดลงจากเดิมอย่างมีนัยสำคัญ (หรือ Gap หรือ ช่วงห่าง ระหว่างค่าที่ทำได้จริง กับ ค่าเป้าหมาย มันจะมากขึ้นกว่าเดิมอย่างชัดเจน) …

Continue reading
  235 Hits
  0 Comments
235 Hits
0 Comments

ถ้าวัดไม่ได้ ก็ไม่รู้จะจัดการกับมันอย่างไร

บล็อกที่แล้วเราคุยกันว่า ปัญหาคืออะไร … พูดง่าย ๆ ก็คืองานที่เราทำได้จริงนั้น ต่ำกว่าระดับมาตรฐานที่เรากำหนดไว้ … ตามนี้เราจะเห็นว่า มันต้องมีการกำหนดตัววัดขึ้นมาเพื่อทำการเปรียบเทียบกัน

ตัววัดที่มักใช้กันก็จะเป็นตัววัดเกี่ยวกับเรื่องของผลิตภาพ หรือ Productivity เช่น ผลิตงานที่เป็นไปตาม Spec. ได้ชั่วโมงละกี่ชิ้น เป็นต้น

เราจะเห็นว่า “ผลิตงาน (ที่เป็นไปตาม Spec.) ได้กี่ชิ้นต่อชั่วโมง” นั้น มันจะเป็นชื่อเรียกเหมือนกับ “เราขับรถด้วยความเร็วกี่กิโลเมตรต่อชั่วโมง”

หรือ ถ้าให้สั้นลงก็จะเขียนตัววัดได้ว่า “อัตราการผลิต” กี่ชิ้นต่อชั่วโมง หรือ ถ้าเป็นการขับรถก็จะเขียนได้เป็น “ความเร็ว” กี่กิโลเมตรต่อชั่วโมง

เราจะเห็นว่า เราจะเอาตัวหนังสือที่เขียนเป็นชื่อตัววัดมาเทียบกันไม่ได้ เราต้องเอา “ค่า” หรือ “ตัวเลข” มาเทียบกัน

Continue reading
  244 Hits
  0 Comments
244 Hits
0 Comments

ปัญหาคืออะไร

เรามักจะได้ยิน หรือ พบเจอ หรือ นึกถึง คำว่า “ปัญหา” กันบ่อย ๆ … บางทีเราก็ลืมพิจารณาลงไปว่า มันคืออะไร …

การที่เราจะทำอะไรสักอย่างนั้น เราก็ต้องมีการกำหนดค่าเป้าหมาย (หรือ จะเรียกว่า ค่ามาตรฐาน ก็ได้) เอาไว้ก่อน เช่น วันนี้ผมจะออกกำลังกายโดยการเดินให้ได้ระยะทาง 10 กิโลเมตรภายใน 1 ชั่วโมง

ถ้าผมเดินได้ระยะทาง 10 กิโลเมตร หรือ มากกว่า ภายใน 1 ชั่วโมง ก็ถือว่าผมบรรลุเป้าหมาย มันก็ไม่มีปัญหาอะไรนะครับ

แต่ถ้าผมเดินได้น้อยกว่า 10 กิโลเมตร ภายใน 1 ชั่วโมง … อันนี้ถือว่า มันเกิดปัญหาขึ้นกับตัวผมแล้ว

ดังนั้น จึงกล่าวได้ว่า ปัญหาก็คือ สิ่งที่ผมทำได้จริงนั้น มันไม่ได้ตามเป้าหมายที่กำหนดเอาไว้ … จะเห็นว่า มันต้องเอาสิ่งที่ทำไปเทียบกับเป้าหมาย … ถ้ามันน้อยกว่า ก็ถือว่า มันมีปัญหา … ถ้าเท่ากันหรือมากกว่า ก็ไม่ได้เกิดปัญหาอะไร

Continue reading
  1222 Hits
  0 Comments
1222 Hits
0 Comments

เล่นง่าย ... ก็จะเสื่อมถอยไปเรื่อย ๆ

ผมคุยเรื่องเกี่ยวกับ IT มานานแล้ว เรามาเปลี่ยนเรื่องคุยกันบ้าง เอาแบบเรื่องทั่ว ๆ ไปที่อ่านได้ทั้งคน IT และไม่ได้เรียน IT เพื่อจะได้เปลี่ยนสมองมาคิดในมิติอ่าน ๆ กันบ้าง…

หลังจากเกษียณงาน ผมก็ไปเป็นที่ปรึกษาบ้าง ไปเป็นวิทยากรให้การอบรมบรรดาวิศกรใหม่ตามโรงงานบ้างแล้วแต่โอกาสอำนวย

เรื่องหนึ่งที่ผมมักพบบ่อย ๆ ก็คือการแก้ปัญหาแบบ “Fix it” (หรือ อยากจะพูดว่า ซ่อมมันให้ผ่าน ๆ ไป) ทั้ง ๆ ที่ควรจะเป็นแบบ “Solve it” (หรือ แก้ไขปัญหาที่รากเหง้า เพื่อไม่ให้ปัญหามันเกิดซ้ำอีก) … ผมเคยกล่าวเรื่องนี้มาบ้างแล้ว แต่ก็ไม่ลงลึกลงไปในรายละเอียด

ผมเคยไปอบรมหัวข้อวิธีการแก้ปัญหาให้กับพนักงาน ไล่กันตั้งแต่ ปัญหาคืออะไร เรารับรู้ได้อย่างไร จะเขียนประโยคปัญหาอย่างไร … ไล่ยาวไปจนถึง การแก้ปัญหาโดยการใช้สถิติเข้าช่วย … มีการทำ Workshop ด้วยเพื่อให้เกิดทักษะในการใช้งาน … ผู้เขาอบรมก็สนใจและตั้งใจเรียนดีครับ

วันสุดท้าย มีผู้เข้าอบรม 2- 3 คน มาคุยกับผมว่า วิธีการที่อาจารย์สอนนั้น มันแก้ปัญหาได้จริง ๆ แต่เจ้านายของเขาบอกว่า มันไม่เวิร์คหรอก เพราะมันช้าไม่ทันกิน

Continue reading
  268 Hits
  0 Comments
268 Hits
0 Comments

IT ... จัดไป

เรื่องบางเรื่องนั้น (เช่น IT หรือ กระบวนการทางธุรกิจ) เราอยู่กับมันจนคุ้นชิน ทำให้คิดไปว่า ที่อื่น ๆ เขาก็ทำแบบนี้ เป็นแบบนี้แหละ … แล้วก็สบายใจ

แต่จริง ๆ แล้ว กระบวนการมันอาจเหมือนกันแต่สิ่งอำนวยความสะดวกที่เราเอาเข้าไปช่วยงานมันอาจจะมีประสิทธิภาพแตกต่างกันไป ส่งผลให้ความมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลของกระบวนการย่อมแตกต่างกันออกไปด้วย

ผมทำงานในโรงงานประเภทเดียวกันมานานสักยี่สิบกว่าปี กระบวนการผลิตนั้น มันก็เหมือน ๆ กันแหละครับ คนก็ถูกอบรมมาเหมือน ๆ กัน แต่เครื่องมือ เครื่องจักร เทคโนโลยีที่นำมาใช้งานนั้น มันแตกต่างกัน … นอกจากนั้น มันพัฒนาสืบต่อกันมาเรื่อย ๆ (เครื่องจักรที่ทำกระบวนการหนึ่ง มันได้รับการพัฒาขึ้นมาทั้งในแง่ของความเร็ว ความคล่องตัว ความสามารถในการทำงานแบบอัตโนมัติ และการป้องกันข้อบกพร่อง) …

ถ้าเราอัพเกรดกันไปเรื่อย ๆ ตามโอกาส ผ่านไปสักสิบปี โรงงานที่ทำการอัพเกรดไปเรื่อย ๆ กับโรงงานที่ไม่มีการอัพเกรดเลย ประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการทำงานมันจะแตกต่างกันมาก แม้จะกระบวนการผลิตหลัก ๆ แล้วมันจะไม่เปลี่ยนแปลงไปเลยก็ตาม

Continue reading
  250 Hits
  0 Comments
250 Hits
0 Comments

Business – IT Alignment มันสำคัญมากแค่ไหน

ในบล็อกที่ผ่านมา ผมกล่าวเอาไว้ว่า ตัวแบบธุรกิจ (Business model) ที่สร้างขึ้นมาในปัจจุบันย่อมแตกต่างออกไปจากตัวแบบธุรกิจแบบดั้งเดิม …

ตัวแบบธุรกิจที่เราคุ้นเคยกันในสมัยก่อนก็คือ เราจะขายอะไรให้กับลูกค้า เราก็ต้องมีสิ่งนั้นอยู่ในมือ โดยเราจะบวกกำไรเข้าไปในราคาขาย

แต่ตัวแบบธุรกิจในปัจจุบัน เช่น Urber ให้บริการทางด้านแท็กซี่ผ่านทางแอพพลิเคชันแต่เขาไม่มีแท็กซี่เป็นของตัวเองสักคัน หรือ Airbnb ให้บริการทางด้านที่พักผ่านทางแอพพลิเคชันแต่ไม่มีเขาไม่มีที่พักเป็นของเขาเองเลยแม้แต่หลังเดียว หรือ Youtube ให้บริการทางด้าน content เขาก็ไม่ได้สร้าง content ใด ๆ ข้นมา …

เอาแบบที่บ้านเราก็ได้ บางแห่งขายอาหารให้กับลูกค้าผ่านทางแอพพลิเคชันโดยเขาไม่มีร้านอาหารเป็นของตัวเขาเองเลย

ตัวแบบธุรกิจแบบนี้ เขาก็แค่ให้บริการโดยการจับผู้มีสินค้าที่ต้องการขายกับลูกค้ามาเจอกัน ซื้อขายกันบนแอพพลิเคชัน แล้วเขาก็คิดเงินเอาจากการให้บริการนี้ (เช่น คิดค่าคอมมิชชันเอาจากผู้ขาย 12% แล้วคิดค่าบริการจากลูกค้า 3% รวมเป็น 15%)

Continue reading
  471 Hits
  0 Comments
471 Hits
0 Comments

On-Demand Business Framework

เศรษฐกิจยุค On-demand (หรือบางทีเราก็เรียกว่า Sharing Economy) นี้ ถ้าเราเอาผู้บริโภคเป็นตัวตั้ง มันก็จะเป็นเรื่องของ ทั้งหลายทั้งปวงที่เราต้องการ มันต้องเดี๋ยวนี้ (now) และการสนองตอบดังกล่าวมันต้องเกิดขึ้นในทุกที่ (anywhere) และทุกเวลา (anytime) ทั้งนี้ก็เพื่อก่อให้เกิดความพึงพอใจขึ้นมาทันที

ลองดูครับ … สมมติว่า ผมดันฝันไปว่า ตอนผมเดินจากห้องพักอาจารย์ไปยังห้องเรียนเพื่อสอนหนังสือ พอผมเดินผ่านกระจกที่ติดไว้เป็นผนังห้อง ผมดันเหลือบไปเห็นเงาของผมในกระจกว่า ผมเดินหลังงองุ้มเป็นคนแก่อายุสัก 100 ปีแล้ว … ในฝันผมยังนึกว่า วุ๊ย ตูจะแก่หง่อมขนาดนี้จะสอนหนังสือไหวหรือ …

ผมสะดุ้งตื่นขึ้นมาสักประมาณตอนตีสองเห็นจะได้ ผมนึกถึงความันพลางคิดในใจว่า เอ … หรือว่าหลังเราชักเริ่มงองุ้มแล้วกระมัง … แหม ผมต้องไปหามีอุปกรณ์รัดหลังไหล่เอาไว้ไม่ให้ผมนั่งหลังงอเวลาใช้คอมพิวเตอร์ เวลาอ่านหนังสือ มันจะได้ฝึกนิสัยนั่ง ยืน เดิน ให้หลังตรง ๆ เอาไว้

นี่ถ้าเป็นสมัยก่อน ผมคงต้องนั่งรอให้ห้างเปิดตอน 10 โมงเช้า ต้องอาบน้ำอาบท่า แต่งตัว แล้วเดินทางไปห้าง เดินเลือกดู เลือกซื้อ แล้วก็จ่ายเงิน แล้วก็เดินทางกลับ … ผมต้องเสียเวลาไปครึ่งค่อนวัน

แต่ตอนนี้ (แม้ว่าผมอยากจะซื้ออุปกรณ์ชิ้นนี้ตอนตีสอง) ผมก็แค่ลุกขึ้นมาแล้วคว้าโทรศัพท์มือถือ แตะแอพพลิเคชั่นประเภทขายสินค้าออนไลน์ ป้อนคำค้นหา เขี่ยหน้าจอเพื่อเลือกดูอุปกรณ์ที่ต้องการ ทำการตัดสินใจสั่งซื้อ … ผมก็ Happy ละครับ ห้านาที สิบนาที ก็เสร็จแล้ว

Continue reading
  266 Hits
  0 Comments
266 Hits
0 Comments

On-Demand Services

ผมหายไป 2-3 สัปดาห์เนื่องจากติดภารกิจต้องไปประชุมต่างจังหวัดบ้าง ไปเป็นวิทยากรฝึกอบรมบ้าง และตามมาด้วยบรรยากาศของสงกรานต์ ก็เลยหายยาวไปเลย … ทำให้อนุกรมของบล็อกชุดนี้ (IT and Business Alignment) ยังไม่ได้ปิดตามที่ตั้งใจไว้ ก็ขอต่อให้จบนะครับ

จากอดีตที่ผ่านมา เราจะเห็นว่ามันเข้าสู่ยุคเศรษฐกิจดิจิทัล (Digital Economy) หรือ การทำมาค้าขายโดยอาศัยเครื่องมือทางดิจิทัลเข้ามาช่วยตั้งนานแล้ว และตอนนี้มันเคลื่อนมาเป็นแบบการให้บริการเชิงตอบสนองต่อความต้องการ (On-demand services) อย่างชัดเจน

ถ้าเราลองมานั่งนึกดู เราจะเห็นว่า สมัยก่อนเราต้องเปิดคอมพิวเตอร์ เข้าเว็บ แล้วก็เลือกสินค้า ชำระเงิน … มันช้าไปแล้ว … เพราะตอนนี้เรามีแอพพลิเคชันต่าง ๆ มาอยู่บนโทรศัพท์มือถือกันทั้งนั้น เช่น แอพในการสั่งซื้อสินค้า สั่งอาหาร เรียกใช้บริการรถแท็กซี่ จองโรงแรม เป็นต้น … ผมก็แค่แตะไอคอน เอานิ้วเขี่ย ๆ แล้วแตะเลือกมันก็จบแล้ว

พูดภาษาผมก็คือองค์กรทั้งหลายต่างก็พยายามใส่ธุรกิจของเขา (หรือ แอพพลิเคชันของเขา) เข้าไปอยู่ในมือของลูกค้า (เข้าไปอยู่ในโทรศัพท์ของลุกค้า) กันทั้งนั้น ทั้งนี้ก็เพื่อให้สนองตอบต่อความต้องการ (On-demand) ของลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว  

แต่ถ้าเรามองให้ลึกลงไปอีกหน่อย เราจะเห็นว่า บนสมาร์ตโฟนของเรานอกจากจะมีแอพพลิเคชั่นที่เฉพาะเจาะจงแล้ว มันยังมี เรื่องของ AI เรื่องของการชำระเงิน เรื่องของ GPS แผนที่ เรื่องของเทคโนโลยีการระบุตัวตนทางสังคม (Social authentication)  และ อื่น ๆ …

Continue reading
  329 Hits
  0 Comments
329 Hits
0 Comments

กระบวนการทำ Alignment

เรามาดูเรื่องกระบวนการในการ Alignment กันบ้าง … Luftman ได้เสนอแนวทางการทำ Alignment เอาไว้ดังรูปด้านล่าง

เรามาดูรายละเอียดคร่าว ๆ กันสักหน่อย

1 กำหนดเป้าหมายและตั้งทีม (Set goals and establish team)

อันแรกก็คือตั้งทีมครับ สมาชิกของทีมก็ต้องมีอำนาจในการตัดสิใจและสั่งการได้ โดยทั่วไปเราก็จะเอาระดับผู้บริหารทั้งทางฝั่งธุรกิจและทางฝั่ง IT และลูกน้องของเขาที่เป็น Key Man เข้ามาทำงานร่วมกันในเชิงการทำงานข้ามสายงาน (อย่าให้ทีมใหญ่เกินไป เอาสัก 8 – 10 คนก็พอ) จากนั้นก็คุยกันให้ชัดเจนว่าเราจะทำ Alignment ไปเพื่ออะไร แล้วก็ตามด้วยการทำแบบประเมินเหมือนกับที่ผมยกตัวอย่างมาในบล็อกที่แล้ว

Continue reading
  920 Hits
  0 Comments
920 Hits
0 Comments