MSITBlog

MSITBlog

เป็น Blog สำหรับชาว IT เพื่อเเบ่งปันความรู้ ประสบการณ์ ระหว่าง อาจารย์ นักศึกษา ศิษย์เก่าเเละบุคคลที่สนใจทางเทคโนโลยีสารสนเทศ

อย่าส่งสัญญาณผิดพลาด

ในแง่ของกระบวนการทำงานแล้ว ปัญหาก็คือสิ่งที่เราทำได้ต่ำกว่ามาตรฐานที่เรากำหนดไว้ ถ้าเราเอา “สิ่งที่ทำได้” – “เป้าหมาย” มันจะเกิด Gap หรือ ช่วงห่าง ออกมาเป็นลบ …

เราก็ต้องหาว่า อะไรหนอที่เป็นสาเหตุทำให้เกิดปัญหาขึ้นมา แล้วก็จัดการกับสาเหตุนั้น (ขจัดมันออกไป หรือ ลดขนาดมันลง) ก็จะทำให้ Gap มันก็จะลดลงไป … การทำแบบนี้ก็ถือว่าเป็นหลักการหรือแนวทางทั่ว ๆ ไปสำหรับการแก้ปัญหา

มองอีกมุมหนึ่ง … พอเราทำการแก้ปัญหาไปเรื่อย ๆ ในที่สุดเราก็ทำได้ดีกว่า หรือ เท่ากับเป้าหมายที่กำหนดไว้ ถึงตอนนี้ก็ถือว่า ไม่ได้มีปัญหาอะไรแล้ว (ตามนิยามที่เรากำหนดไว้ว่า ปัญหาคือช่วงห่างระหว่างสิ่งที่ทำได้กับเป้าหมายที่กำหนดไว้) … แต่ก็มองได้เหมือนกันว่า มันมี “โอกาส” ในการปรุงให้ดีขึ้นได้อีก หรือ กล่าวได้ว่า ถ้าเราเอา “สิ่งที่ทำได้” – “เป้าหมาย” แล้วเกิด Gap ออกมาเป็นบวก … ก็แสดงว่า เราทำได้ดีกว่าเป้าหมายหรือมาตรฐานแล้ว ... แต่เราก็มี “โอกาส” ปรับปรุงให้ดีมากขึ้นไปอีกได้

โดยทั่วไปก็มักจะขยับ หรือ กำหนดค่า “เป้าหมาย” ให้สูงขึ้นไปกว่าสิ่งที่เราทำได้ในปัจจุบัน แล้วก็หาทางพัฒนาการทำงานให้ดียิ่งขึ้น เพื่อขยับ “สิ่งที่ทำได้” ไปหา “เป้าหมาย” ต่อไป …

Continue reading
  98 Hits
  0 Comments
98 Hits
0 Comments

เราได้กลิ่นที่กระตุ้นให้ทำการเปลี่ยนแปลงไหม

บล็อกที่แล้ว ผมได้เล่าให้ฟังเกี่ยวกับเรื่อง Sense of Urgency โดยอ้างถึงหนังสือของจอห์น คอตเตอร์ (John Kotter) … ประเด็นหนึ่งที่น่าสนใจสำหรับผมก็คือ เรามักจะอยู่ในโลกของเรา ใช้ข้อมูลต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นภายในองค์กรเพื่อแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นภายในองค์กรของเรา … และเรามักจะไม่สนใจข้อมูล ข่าวสารจากโลกภายนอกสักเท่าใด …

เผลอ ๆ ก็คิดว่า “โฮ๊ย … วัน ๆ นึง แค่สู้รบปรบมือกับปัญหาข้างในก็จะตายอยู่แล้ว จะไปยุ่งเกี่ยวกับเรื่องข้างนอกอีกหรือ ?!?”

แต่ถ้าเราอยู่แต่ในกล่องกำแพงสี่เหลี่ยมโดยไม่สนใจความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นภายนอกแล้ว การเปลี่ยนแปลงที่อยู่ภายนอกนั้นมันอาจรุนแรงถึงขนาดทำให้เราไม่มีที่ยืนในธุรกิจเลยทีเดียว

ความเปลี่ยนแปลงนั้นเกิดขึ้นตลอดเวลา ประเด็นก็คือเราได้กลิ่นมันไหม เราตามกลิ่นของความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นไหม (เสาะหาข้อมูลเพิ่มขึ้น) แล้วเราตะหนักถึงการเปลี่ยนแปลงนี้ไหม (ว่ามันอาจส่งผลกระทบต่อองค์กรของเรา) แล้วเราต้องปรับตัวอย่างไรบ้าง (เราต้องเปลี่ยนแปลงตัวเราเองอย่างไรบ้าง)

Continue reading
  145 Hits
  0 Comments
145 Hits
0 Comments

ความรู้สึกถึงความเร่งด่วน (Sense of Urgency)

ตอนที่ผมทำงานในโรงงานใหม่ ๆ ผมจำได้ว่าวันหนึ่งผมเจ้านายฝรั่งของผมเดินหน้าตาแสดงอาการเบื่อหน่ายผ่านโต๊ะทำงานของผม ผมก็ถามว่าเกิดอะไรขึ้นหน้าตาถึงออกอาการอย่างนี้ … ท่านก็บ่นเรื่องงานที่ลูกค้าเร่งรัดเพราะต้องเอาสินค้าไปออกบูตในงานแสดงสินค้าที่จองเอาไว้แล้ว แต่พวกเราดูไม่ค่อยกระตือรือร้นกันเลย เดี๋ยวก็ส่งงานไม่ทัน ลูกค้าก็ไม่มีสินค้าไปเปิดตัวในงาน เสียชื่อเสียงตายเลย … แล้วก็บ่น ๆ ๆ …

สุดท้ายผมได้ยินคำว่า เราจะทำอย่างไรให้พนักงานของเรามี Sense of Urgency ยูไปทางดูหน่อยซิ … โถ เจ้านาย ผมก็เพิ่งได้ยินศัพท์คำนี้ครั้งแรกเหมือนกัน … คงยังหาทางไม่เจอหรอก … แต่ผมชอบนะ เพราะผมได้มีโอกาสเรียนรู้อีกแล้ว

ค้นไปค้นมาก็ไปเจอว่า John Kotter ได้เขียนหนังสือออกมาเล่มหนึ่งชื่อ “A Sense of Urgency” ผมก็ไปหามาอ่าน แล้วก็ไปคุยกับเจ้านายว่า Sense of Urgency ที่ยูพูดวันนั้น มันหมายถึงอย่างนี้ ๆ ใช่ไหม … ท่านก็ตอบว่า You got it

ตามมุมมองของผมนั้น Sense of Urgency ก็คือ ความสามารถในการรับรู้ได้ว่าอะไรที่ต้องทำอย่างเร่งด่วน … ทีนี้ผู้บริหารนั้น มันต้องรับรู้ถึงความเร่งด่วนในเรื่องอะไรละครับ … มันก็ต้องเป็นเรื่องของความอยู่รอดขององค์กร หรือ การเอาชนะคู่แข่ง หรือ การเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น ในสภาพการณ์ที่ (การตลาด การแข่งขัน … ) มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

ถ้าผู้บริหารไม่มี Sense of urgency หรือไม่สามารถรับรู้ว่าเรื่องอะไรต้องทำก่อน ต้องทำอย่างเร่งด่วนแล้ว ก็อาจจะทำให้องค์กรตกยุค หลุดกระแสความนิยม จนถูกทิ้งเอาไว้ข้างหลัง …

Continue reading
  160 Hits
  0 Comments
160 Hits
0 Comments

ปัจจุบันบ่งชี้อนาคต

จากบล็อกที่แล้ว เราคุยกันเอาไว้ว่า “โอกาส” กับ “อุปสรรค” มันก็อยู่ใกล้ ๆ กันนั่นแหละ … มันไม่เคยส่งเสียงบอกเรา แต่เราสามารถมองเห็นได้ ถ้าเราตามหามัน

ทำนองเดียวกัน ปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในอนาคตนั้น มันคงไม่นั่ง Time machine มาบอกเราหรอกว่ามันจะเกิดเมื่อใด ใหญ่โตขนาดไหน … แต่ถ้าสังเกตดูให้ดีแล้ว ปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในอนาคตส่วนใหญ่มักจะซ่อนเร้นอยู่ในปัจจุบันนี่แหละ ดังนั้น เราก็ควรใช้ความพยายามทำการค้นหาปัญหาจากปรากฏการณ์ในปัจจุบันให้เร็วที่สุดเท่าที่จะเร็วได้

หรือ กล่าวให้ฟังดูดี (แต่เป็นความจริง) ก็คือ สิ่งสำคัญที่สุดยิ่งกว่าสิ่งใดในการแก้ปัญหา ก็คือ การค้นพบปัญหาอย่างรวดเร็วนั่นเอง … โดยนัยนี้ จึงมีผู้กล่าวเอาไว้ว่า ผู้บริหารต้องมีความรู้สึกไวต่อปัญหา

ตามหลักการแล้ว เราจะรู้ได้ว่ามันมีปัญหาเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อเราทำการเปรียบเทียบสิ่งที่เราทำได้ในปัจจุบัน กับ เป้าหมายที่กำหนดไว้ … ถ้าสิ่งที่ทำได้มันต่ำกว่าเป้าหมาย มันก็จะเกิด Gap หรือ ระยะห่าง ขึ้นมา … นั่นแหละครับ ปัญหามันเกิดขึ้นแล้ว … ถ้าเราไม่แก้ไขตั้งแต่ตอนนี้ มันอาจจะประทุ หรือ บานปลายในอนาคตก็เป็นได้

ไฟไหม้ตึก ไหม้บ้าน ทั้งหลัง มันก็มาจากประกายไฟ สะเก็ดไฟ นิดเดียว ไม่ใช่หรือ …

Continue reading
  168 Hits
  0 Comments
168 Hits
0 Comments

โอกาสและอุปสรรคมันทับซ้อนกันอยู่

ไม่รู้ใครเป็นคนแรกที่ใช้คำว่า “ข้อเท็จจริง” … สมัยผมได้ยินครั้งแรก ก็ยึงนึกเอาว่า “ข้อเท็จ” จะไปรู้ทำไม … น่าจะแค่ “ข้อจริง” ก็พอ … เหมือนรูปด้านร่างนี่แหละครับ … เงาจะไปดูทำไม ดูของจริงดีกว่า … แต่บางครั้งเราก็แยกไม่ออกเหมือนกันว่า อะไรคือ “เท็จ” อะไรคือ “จริง เราต้องเอาทั้ง “เท็จ” และ “จริง” มาพิจารณาร่วมกัน เพื่อเข้าใจภาพรวมที่เกิดขึ้น

ลองนึกดูซิครับ ถ้าวันดีคืนดีมีคนสองคนมาบอกข้อมูลเรื่องเดียวกันให้กับเรา คนหนึ่งพูดแบบหนึ่ง อีกคนหนึ่งก็พูดอีกแบบหนึ่งซึ่งโดยความหมายแล้วตรงข้ามกันเลย เราคงไม่รู้จะเชื่อใครนะครับ แต่คงคิดเอาว่าคนใดคนหนึ่งคงต้องพูดเท็จและอีกคนหนึ่งต้องพูดจริง …

ถ้าเราเชื่อข้อมูลฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งทันที เราก็จะไม่สนใจข้อมูลของอีกฝ่ายหนึ่ง มันก็จะทำให้เรามองไม่เห็นภาพหรือสถานการณ์ที่เกิดขึ้น … มันก็เหมือนเอาขวดคริสตอล (ในรูปบน) ออกไป เราก็ไม่เห็นเงาที่เกิดขึ้น … เราย่อมไม่สามารถพิจารณาและเข้าใจภาพรวมหรือสถานการณ์ที่เกิดขึ้นได้

แต่ถ้าเราฟังความทั้งสองด้านแล้วซักถาม หาข้อมูลเพิ่มเติม เพื่อขยายความ เราก็สามารถมองเห็นภาพรวมของเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นได้

Continue reading
  154 Hits
  0 Comments
154 Hits
0 Comments

ข้อมูลที่เราใช้เป็นแบบไหนหนอ ...

สังเกตเรื่องหนึ่งไหมครับ … เวลาเราประชุมกันเพื่อแก้ปัญหานั้น มันจะเกิดการใช้ข้อมูลอยู่สองกรณี คือ กรณีแรก เราใช้ข้อมูลเพื่อแก้ไข (ปัญหา) กรณีที่สอง เราใช้ข้อมูลเพื่อแก้ตัว

(ฮิ ๆ คุณว่า เกิดกรณีไหนมากกว่ากัน … ถ้าตอบว่ากรณีที่สอง ก็ฮาแตกแหละครับ)

อย่างไรก็ตาม การยกข้อมูลขึ้นมากล่าวอ้างนั้น มันมักจะเกิดได้สามแบบเหมือนกัน แบบแรกนั้นเป็นข้อมูลได้มาจากการบอกเล่า ซึ่งไม่รู้ว่าจริงหรือไม่จริง เช่น ผมได้ยินมาว่า คุณทำของเสียหายไป 100 ชิ้น … อันนี้จะนำไปสู่การโต้เถียงกันโดยใช้อารมณ์เป็นส่วนมาก

ส่วนในแบบที่สองนั้น ข้อมูลที่ยกขึ้นมานั้น มาจากการจัดเตรียมมาโดยใครคนใดคนหนึ่ง ซึ่งเราก็ไม่รู้ที่มาที่ไป แต่เราจะเชื่อว่า ข้อมูลนั้นคือข้อเท็จจริง (ทั้ง ๆ ที่ข้อมูลนั้น อาจจะถูกปรับแก้ แต่งเติมมาก่อน) ดังนั้น เราจะจินตนาการถึงสถานการณ์ที่เกิดขึ้นตามข้อมูลนั้น แล้วก็หาทางแก้ปัญหาบนจินตนาการของเรา … ซึ่งการจินตนาการเอาตามข้อมูลนั้น มันจะถูกหรือไม่ถูกก็ไม่รู้ … การแก้ปัญหาบนจินตนาการที่ไม่ตรงกับความเป็นจริง มันก็ไม่ได้แก้ปัญหาจริง ๆ ใช่ไหมครับ …

และแบบที่สาม ข้อมูลนั้นเป็นสิ่งที่ได้มาจากพื้นที่จริง จากสิ่งของในเหตุการณ์จริง และสภาพแวดล้อมตามความเป็นจริง … อันนี้ไม่ต้องจินตนาการ เพราะมันเห็นทุกอย่างโต้ง ๆ อยู่ตรงหน้า ตัวแบบที่สร้างขึ้นมาก็จะอิงอยู่บนสิ่งที่เกิดขึ้น เอาไปใช้แก้ปัญหาได้จริง ๆ   

Continue reading
  210 Hits
  0 Comments
210 Hits
0 Comments

"โอกาส" ไม่เคยส่งเสียงบอกกล่าว

สมัยผมทำงานใหม่ ๆ มักจะได้ยินลูกค้าบอกว่า คุณมีโอกาสในการปรับปรุงนะ … เวลาเดินไปหาเจ้านาย เจ้านายก็บอกว่า เรามีโอกาสในการปรับปรุงนะ … พออ่านหนังสือ เขาก็บอกว่า โอกาสมีอยู่ตลอดเวลา เพียงแต่เรามองเห็นมันหรือไม่

พอทำงานมานานเข้า ก็มองเห็นความจริงเรื่องหนึ่ง คือ โอกาสมันมีอยู่ทั่วไป แต่ไม่เคยส่งเสียงบอกเรา เราต้องเดินออกไปมองหามัน … ถ้าหามันไม่พบ ก็สร้างมันขึ้นมาซีครับ

วัน ๆ หนึ่ง เรานั่งทำงานอยู่ที่โต๊ะทำงาน … ทำแต่งานซ้ำ ๆ มันก็ได้แค่ทำงานเดิมได้เร็วขึ้น โอกาสที่จะทำอะไรใหม่ ๆ มันก็แทบจะไม่มีเลย … ผมจึงเชียร์ให้ผู้อ่านลุกออกไปจากโต๊ะทำงาน ออกไปจากกล่อง ออกไปจาก Comfort Zone เพื่อเดินไปหาโอกาสที่จะทำสิ่งใหม่ ๆ บ้าง

โดยทั่วไปแล้ว แผนก IT จะมีหน้าที่ให้การสนับสนุนฝ่ายธุรกิจ … ไม่ว่า จะเป็นคนทำงาน (ในเชิงของการใช้สารสนเทศเพื่อไปจัดการงานของเขา) หรือ กระบวนการทางธุรกิจก็ตาม (ในเชิงของการเก็บ ใช้ ประมวลข้อมูล เพื่อให้กระบวนการเดินไปได้อย่างถูกต้องและรวดเร็ว)

Continue reading
  180 Hits
  0 Comments
180 Hits
0 Comments

เรื่องที่ทำไม่ได้มากกว่าครึ่งคือเรื่องที่ไม่ได้ทำ

เมื่อวานนี้ เวลาในคาบเรียนเหลืออยู่นิดหน่อย ผมจึงได้เล่าเรื่องการมองอุปนิสัยคนผ่านทาง DISC (ลองในเน็ตดูนะครับ มีให้อ่านหลายเว็บ จะซื้อหนังสือเป็นภาษาไทยมาอ่านก็ได้ครับ) ให้นักศึกษาฟังเพื่อจะได้ปรับตัวเองเวลาไปพูดคุยกับคนที่มีนิสัยแตกต่างจากเรา

วิธีการของ DISC (แบบสั้น ๆ) จะแบ่งคนออกเป็น 4 ประเภทคือ ประเภท D (Dominance) จะเป็นคนที่กระตือรือร้น เน้นงาน ชอบสั่งการ คนประเภท I (Influence) จะออกไปทางร่าเริง ช่างพูด ชอบโน้มน้าวในคน จะเน้นไปทางจิตใจของคนมากกว่าเน้นงาน ประเภท S (Steadiness) จะเงียบ ๆ เฉย ๆ ชอบฟัง ไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง ก็จะเน้นไปทางจิตใจของคนเหมือนกัน และประเภท C (Compliance) จะใส่ใจในรายละเอียด มีความระมัดระวัง ชอบอยู่ในกฏระเบียบ จะเห็นว่าเน้นไปในเรื่องาน

ว่ากันว่า โดยทั่วไปแล้ว คนประเภท S จะมีมากที่สุด ประมาณเกือบ ๆ 70% ทีเดียว ถ้าเราเอาตัวเลขนี้ใส่เข้าไปในองค์กรของเรา คนในองค์กรของเราประมาณเกือบ 70% จะไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง คือ ปล่อยให้พวกผมทำงานตามปกติของผมไปเถอะ อย่ายุ่งกับผมมากนักเลย ... พอไปเจอเจ้านายประเภท "งานต้องได้ผล (คนไม่ Happy ช่างมัน)" คือ เน้นที่เรื่องงานเป็นหลัก ก็วงแตกซีครับ ... มันต้องเจอเจ้านายประเภทตัว I มองว่า "งานต้องได้ผล คนต้อง Happy ด้วย" แบบนี้จึงค่อยไปกันได้หน่อย

พวกเราลองเหลือบตามองไปที่เจ้านายหน่อยเป็นไร ... ท่านเป็นคนสไตล์ D (หนักไปทางมุ่งงาน ... บี้งานสถานเดียว) หรือ สไตล์ I (หนักไปทางมุ่งคน ... ปากหวานไปวัน ๆ) หรือ ผสมกันระหว่า D กับ I ... (ได้ทั้งงาน ได้ทั้งคน ... เจ้านายแบบนี้ จะออกไปทาง ลูกน้องทั้งรักทั้งเกรง (เกรงนะครับไม่ใช่กลัว ถ้าลูกน้องทั้งเกลียดและกลัวน่าจะเป็นสไตล์ D สุดโต่ง)  

รองลงมาอยู่แถว ๆ 17 – 18% จะเป็นประเภท C ซึ่งชอบอยู่ในกฎ ในกติกา ถ้าให้คิดใหม่ ทำใหม่ ที่ต้องฉีกกฎไปบ้าง แหกกฎไปบ้าง ก็ไม่ค่อยอยากเล่นด้วย เมื่อรวมสองประเภทนี้เข้าด้วยกัน เราจะมีคนประเภทตั้งรับ (Reactive) อยู่แถว ๆ ประมาณ 80% ทีเดียว

Continue reading
  162 Hits
  0 Comments
162 Hits
0 Comments

Mindset

Carol S. Dweck ได้เขียนหนังสือเรื่อง Mindset ออกมา (หนังสือ Mindset มีแปลเป็นภาษาไทยใช้ชื่อว่า ใช้ความคิดเอาชนะโชคชะตา) เขาได้แบ่ง Mindset (ผมแปลเอาง่าย ๆ เพื่อให้เข้าใจว่า ชุดหรือกรอบความคิดก็แล้วกันนะครับ) ออกเป็น Fixed Mindset (กรอบความคิดแบบตายตัว ปิดกั้น) และ Growth Mindset (กรอบความคิดแบบเติบโต เปิดกว้าง)

เราลองมาเทียบกันเพื่อให้ชัดเจนขึ้น

คนที่เป็นแบบ Fixed Mindset เรามักจะเห็นสิ่งต่อไปนี้

                หลีกเลี่ยงความท้าทาย (ชอบอยู่ใน Comfort Zone)

                เจออุปสรรคใด ๆ ก็ยอมแพ้ง่าย ๆ (เจอปัญหาก็หลบเลี่ยง ถอดใจ ไม่เอาแล้ว)

Continue reading
  211 Hits
  0 Comments
211 Hits
0 Comments

ใครสร้างเขตสุขสบายเอาไว้ขังเรา

บล็อกที่แล้ว ผมพูดเรื่องเขตสุขสบาย และ กล่อง … เคยสงสัยไหมว่า ใครสร้างมันขึ้นมา

คำตอบก็คือ เรานี่แหละ …

เมื่อใดก็ตาม ที่เราเริ่มทำงานซ้ำ ๆ พอทำบ่อยเข้า ๆ … มันก็จะเกิดอาการคิดแบบเดิม ทำแบบเดิม … เราเริ่มลากเส้นแล้ว

พอทำไปบ่อยเข้า นานเข้า มันก็คุ้นเคย พอใครให้เปลี่ยนแนวคิด หรือ วิธีการทำงาน เราก็ไม่อยากเปลี่ยน … เราจะเริ่มยกเหตุ ยกผลต่าง ๆ นา ๆ ขึ้นมาอ้างเพื่อไม่ต้องการเปลี่ยนแปลง … มันเริ่มติดสุขแล้ว … เขตสุขสบาย (Comfort Zone) มาแล้วครับท่าน มันมาโดยที่เราไม่รู้ตัว (เอ … หรือว่า รู้แต่สมยอมก็อาจเป็นไปได้)

ทีนี้พอมาอยู่ในเขตสุขสบายนานเข้า … เราก็ไม่อยากรับรู้ถึงการเปลี่นแปลงใด ๆ หรือเรียกว่า ไม่อยากรับรู้สิ่งใหม่ ๆ ใด ๆ ทั้งนั้น เพราะไม่อยากเปลี่ยนแปลง … มันก็เหมือนเอากล่องครอบเราเอาไว้ เพราะกรอบความคิด มุมมองมันก็จะเป็นแบบเดิม ๆ อยู่ตลอดเวลา

Continue reading
  190 Hits
  0 Comments
190 Hits
0 Comments

เลือกเส้นทางที่ง่าย แต่จะตายเมื่อปลายมือ

การทำงานนั้น ถ้าเราเลือกทำแต่งานง่าย ๆ ปราศจากอุปสรรค มันย่อมสำเร็จแน่ ๆ สำเร็จได้ง่าย ๆ ต่อไปมันก็จะคุ้นชิน

เมื่อตั้งเป้าหมายที่บรรลุได้ง่าย ก็ทำได้ง่าย นานไปก็จะคุ้นเคย …

สิ่งเหล่านี้จะนำพาเราเข้าสู่เขตแดนแห่งสุขสบาย (Comfort Zone) ... คราวนี้ก็จะเริ่มติดสุข … จะคิดแบบเดิม ทำแบบเดิม มองโลกแบบเดิม … แล้วเราก็จะสร้างกล่องขึ้นมาหุ้มห่อตัวเรา หรือ อีกนัยหนึ่งก็คือเราเข้าไปอยู่ในกล่องเรียบร้อยแล้ว

คราวนี้แหละครับ เราก็ไม่อยากก้าวออกจากเขตสุขสบายแล้ว เราไม่อยากเปลี่ยนแปลง เราไม่อยากเสี่ยง … เพราะเราเห็นบ่อย ๆ ว่า คนที่ก้าวออกไปจากเขตสุขสบาย ต้องรับความเสี่ยง ต้องเปลี่ยนแปลงวิธีการคิด วิธีการทำงาน ต้องพบเจอกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป มีโอกาสล้มเหลวมาก … เราอยู่ในนี้ดีกว่า ปลอดภัยดี … แล้วเราจะถูกกักเอาไว้ในเขตแดนนี้ตลอดไปกาล

Continue reading
  182 Hits
  0 Comments
182 Hits
0 Comments

การ Solve ปัญหาช่วยให้เรียนรู้มากกว่าการ Fix

บล็อกที่แล้ว ผมพูดเรื่องปัญหา พูดถึงเรื่องวัฒนธรรมขององค์กรว่าเป็นแบบ “Fix” หรือ “Solve” และก็ยังพูดเลยไปถึงผู้บริหารที่มักยกย่องฮีโร่ตัวปลอม แถมยังเชียร์ให้มองหาฮีโร่ตัวจริงอีกด้วย

ลองย้อนกลับไปดูเรื่องการตัดเหล็กยาวกว่าข้อกำหนด คนที่มีนิสัยแบบ “Fix” หานั้น เขามักจะเกิดการเรียนรู้ขึ้นลูปเดียว (Single Loop Learning) เช่น เขาเอาแท่งเหล็กเจ้าปัญหาไปวัดความยาวใหม่ แล้วเขาก็รู้ว่า อ้อ … มันยาวเกินข้อกำหนดจริง ๆ คราวนี้เขาจะมองแค่ว่า เขาจะต้องทำอะไรเพื่อให้แท่งเหล็กยาวพอดี แล้วก็ได้คิดว่า ก็ตัดส่วนที่เกินออกไปก็หมดเรื่อง …

เขาจึงได้เรียนรู้แค่ว่า เขาจะต้องทำอะไร (ตามตัวอย่างนี้ก็คือ ต้องตัดเหล็กส่วนเกินทิ้งไป) เพื่อให้ผลออกมาเป็นไปตามต้องการ … สังเกตนะครับ มันโฟกัสไปที่กลยุทธ์ในการการทำกิจกรรม (action strategy) เพื่อให้ได้ผล (อันเป็นเป้าหมาย (Goal) หรือ คุณค่า (Value) หรือ เทคนิค (Technique)) ออกมาตามต้องการ …

แต่สำหรับคนที่มีนิสัยแบบ “Slove” ปัญหา เขาก็จะนำแท่งเหล็กไปวัดความยาวใหม่ แล้วเขาก็รู้ว่า มันยาวเกินข้อกำหนดจริง ๆ แต่เขาก็สงสัยว่า ทำไม (Why) จึงเกิดเรื่องแบบนี้ได้ และก็จะเริ่มตั้งสมมติฐานว่าอะไรเป็นสาเหตุให้ตัดเหล็กยาวเกินข้อกำหนด เขาก็จะไปหาสาเหตุ อ้อ … แสงสว่างไม่พอ จึงเป็นเหตุให้เขาอ่าน (หรือวัด) ผิด จึงทำให้เขาตัดผิด เขาเกิดการเรียนรู้ขึ้นมาอีกลูปหนึ่งในเชิงของความเป็นเหตุเป็นผลของตัวแปรต่าง ๆ เช่น ถ้าเขาให้แสงสว่างอย่างเพียงพอ เขาก็จะอ่านมาตรวัดไม่ผิด (หรือกำหนดจุดตัดได้ถูกต้อง) (เกิดการเรียนรู้หนึ่งครั้งแล้ว) ส่วนเทคนิคหรือวิธีการตัดเมื่อพิจารณาแล้ว ก็พบว่าสามารถใช้แบบเดิมได้ ไม่จำเป็นต้องแก้ไขอะไร (เกิดการเรียนรู้อีกหนึ่งครั้ง) … มันจึงการเป็น Double Loop Learning

Continue reading
  205 Hits
  0 Comments
205 Hits
0 Comments

องค์กรเจ้าปัญหากับวัฒนธรรมยกย่องฮีโร่

สมัยที่ผมยังทำงานในโรงงานอยู่นั้น ต้องพบปะกับผู้คนระดับผู้จัดการอยู่บ่อย คำบ่นของคู่สนทนาที่ผมได้ยินจนคุ้นหูก็คือ “องค์กรที่ผมทำงานอยู่มีปัญหาเยอะ” หรือ “ปัญหาจะทับผมตายแล้ว” หรือ “วัน ๆ เอาแต่แก้ปัญหาจนไม่มีเวลาทำอะไรแล้ว” … บางคนก็ถามผมว่า โรงงานที่ผมทำงานอยู่มีปัญหาไหม … ผมก็หัวเราะซีครับ เชื่อผมเถอะ ที่ไหน ๆ มันก็มีปัญหาทั้งนั้นแหละ ขนาดนั่งอยู่เฉย ๆ ไม่ได้ทำงานอะไร ยังมีปัญหาเลย

ผมก็มานั่งคิดว่า ไอ้ปริมาณปัญหามันสะสมพอกพูนขึ้นมาเป็นภูเขาเลากาที่เขาว่ามานั้น มันเป็นผลมาจากวัฒนธรรมที่เขาสร้างมันขึ้นมาหรือเปล่าหนอ ... ผมคิดว่า องค์กรของเขาน่าจะมีวัฒนธรรมแบบ “Fix (ซ่อมแซม)” ปัญหา แทนที่จะเป็นแบบ “Solve (แก้ไข)” แหง ๆ ...

เพื่อให้เข้าใจ ผมขอยกตัวอย่างเทียบเคียงก็แล้วกัน ... สมมติว่า ผมให้พนักงานคนหนึ่งไปตัดเหล็กให้ผมสักท่อนหนึ่งยาวสัก 100 เซ็นติเมตร และกำหนดให้มีความผิดพลาดได้ไม่เกิน +/- 1 เซ็นติเมตร

สมมติต่อไปอีกว่าเมื่อเขาตัดเสร็จแล้วก็นำมาให้ ผมก็ทำการวัดเพื่อสอบทานดู ผลปรากฏว่ามันยาวเกินไป 10 เซ็นติเมตร … อ้าว มันมีปัญหาแล้ว คุณไปจัดการให้ผมหน่อยซิ

Continue reading
  163 Hits
  2 Comments
Recent Comments
ผศ.ดร.พนม เพชรจตุพร
เป็นเช่นนั้นจริง ๆ ครับ ... เพราะองค์กรส่วนมากนิยมฮีโร่แบบ Fix ปัญหา ดังนั้น ฮีโร่ตัวปลอมจึงสร้างผลงานได้มากและเร็ว ทำให้กลายเป็นค... Read More
Thursday, 21 June 2018 02:46
163 Hits
2 Comments

เกวียนหัก

ผมจำไม่ได้ว่าผมอ่านเรื่องนี้มาจากหนังสือเล่มไหน แต่เขายกตัวอย่างเกวียนที่บรรทุกของมาเปรียบเทียบกับลูกน้องของหัวหน้างานเอาไว้น่าฟังทีเดียว

เจ้าของเกวียนรายหนึ่งได้ใช้เกวียนบรรทุกสินค้าเดินทางไกลไปค้าขาย พอเดินทางไปสักพัก ล้อเกวียนด้านหนึ่งก็ส่งเสียงดังเอี๊ยดอ๊าดขึ้นมา

เจ้าของเกวียนก็หยุดเกวียนไปมองดูล้อเกวียนข้างนั้น … เอ สงสัยล้อจะฟืด คงต้องยอดน้ำมันหล่อลื่นกันหน่อย … แล้วเขาก็หยอดน้ำมันล้อที่มีเสียงดังด้านเดียว … จากนั้นก็ขับเกวียนไปต่อ … อืม เสียงมันก็เงียบไป

ครั้นเดินทางต่อไปได้อีกหน่อย … ล้อเกวียนข้างเดิมก็ส่งเสียงดังขึ้นมาอีก เจ้าของก็คิดว่า … เอ น้ำมันก็หยอดแล้ว มันยังดังอีก สงสัยว่าน้ำหนักบรรทุกทางล้อด้านนี้คงมากไป

Continue reading
  193 Hits
  2 Comments
Recent Comments
ผศ.ดร.พนม เพชรจตุพร
ก็ขอขอบคุณที่เข้ามาอ่าน ก็ต้องถือว่าเป็นกำลังใจให้ผมอยู่เหมือนกัน ดังนั้น ก็ถือได้ว่า เราต่างคนต่างเป็นกำลังใจให้กันและกันนะครับ ... Read More
Monday, 18 June 2018 04:59
193 Hits
2 Comments

เราพัฒนาสมรรถนะหรือแค่ฝึกอบรม

ทุกวันนี้เรามักจะพบว่า เมื่อเรารับพนักงานใหม่เข้ามา เราก็ส่งเขาเข้าปฐมนิเทศ ซึ่งจะเป็นไปในเชิงให้พนักงานรู้จักโครงสร้างองค์กร รู้จักงาน สิ่งอำนวยความสะดวก และกฎระเบียบต่าง ๆ

จากนั้น เราก็นำสอนเขารู้จักระบบและกระบวนการต่าง ๆ และวิธีการทำงานของงานที่เขาต้องทำ (ซึ่งเป็นการให้ความรู้ว่าเขาต้องทำงานอย่างไร ผลงานควรจะเป็นอย่างไร)

ผมอยากจะถามสักคำถามหนึ่ง คือ ทุกวันนี้เราทำการพัฒนาสมรรถนะ (อันประกอบด้วย K+S+A) ให้กับพนักงาน หรือ เพียงแค่ทำการฝึกอบรมเพื่อให้รู้ (เพียงแค่ตัว K) เท่านั้น

ถ้าคำตอบเป็นข้อหลัง … ก็ไม่ใช่เรื่องแปลกอะไรที่ตัว S กับ ตัว A (หรือ Soft Skills) มันจะลดน้อยถอยลงไม่ใช่หรือครับ

Continue reading
  183 Hits
  0 Comments
183 Hits
0 Comments

การถอดแบบ (Clone) คนที่ทำงานดี

พวกเราเคยสังเกตเรื่องนี้ไหมครับ ... เราเห็นพนักงานที่เข้ามาทำงานในองค์กรในเวลาใกล้เคียงกัน ระดับการศึกษาก็พอ ๆ กัน ทำงานในตำแหน่งเดียวกัน การงานก็ให้ทำเหมือน ๆ กัน การฝึกอบรมก็ไม่แตกต่างกัน พอเวลาผ่านไปสักปีสองปี เรามักจะเห็นว่ามันมีผลงานที่ได้แตกต่างกัน

ถ้าสังเกตต่อไปอีก ... พวกเราจะเห็นว่า หัวหน้างานหรือผู้จัดการส่วนมากมักจะโฟกัสไปที่ความรู้ โดยคิดเอาว่า คนที่ผลงานด้อยกว่านั้น น่าจะมีความรู้ไม่เพียงพอ ก็จะส่งไปอบรมบ้าง ส่งไปเทรนบ้าง …

ตัวอย่างเช่น หัวหน้างานสังเกตเห็นว่า เวลาให้คุณ ก ไปติดต่องานกับแผนกอื่น ๆ มักจะมีปัญหาทุกที แต่เมื่อให้คุณ ข ไปทำบ้าง มันไหลราบรื่น ... หัวหน้างานก็สรุปเอาเองว่า คุณ ก น่าจะมีปัญหาเรื่องการติดต่อสื่อสารแล้ว ... เจ้านายก็เลยส่งคุณ ก ไปเข้าคอร์สการอบรมเรื่อง การสื่อสารอย่างมีประสิทธิผล ... หลังจากอบรมกลับมาแล้ว ผลงานที่ได้จากคุณ ก ก็ยังเป็นเช่นเดิม ... คราวนี้หัวหน้าชักจะกลุ้มใจแล้ว

แต่ถ้าหัวหน้าท่านนี้เข้าใจว่า การติดต่อประสานงานนั้น มันไม่ใช่สมรรถนะในหมวดความความรู้ แต่มันไปอยู่ในหมวดของ Skill (หรือ Ability) ... เขาก็จะไม่แปลกใจเลยว่า ต่อให้ส่งไปเข้าคอร์สเพื่อให้ "ความรู้" เกี่ยวกับการติดต่อสื่อสารอีกครั้ง มันก็ยังได้ผลเหมือนเดิม

เวลาผมอ่านข้อความในประกาศรับสมัครงาน ผมจะพบเห็นว่า เขาใช้ประโยคว่า "มีทักษะในการสื่อสารในระดับยอด " หรือ "มีความสามารถ (Ability) ในการสื่อสารในระดับเยี่ยม" ... ผมไม่เห็นมีใครเขียนว่า "มีความรู้เรื่องการสื่อสารอย่างยอดเยี่ยม" เลย ... พวกเราเคยสังเกตกันบ้างไหมครับ 

Continue reading
  132 Hits
  0 Comments
132 Hits
0 Comments

Hard Skills กับ Soft Skills

สักสองสามเดือนมานี้ มีหนังสือประเภทพ็อกเก็ตบุคเกี่ยวกับ Robot และ AI ออกมาให้อ่านกันหลายเล่ม แต่ละเล่มก็มีมุมมองแตกต่างกันออกไป

บางเล่มก็บอกว่า งานที่ทำเป็นประจำ (Routine) จะมีการนำ Robot มาใช้มากขึ้น และงานที่ใช้ความรู้เฉพาะด้านที่ต้องการความเชียวชาญสูง ก็จะมีการทำ AI เข้ามาใช้งาน ดังนั้น ผู้คนก็จะว่างงาน

แต่บางเล่มก็บอกว่า มนุษย์นั้นย่อมมีการปรับตัวก็ย่อมพัฒนาตนเองไปสู่อาชีพใหม่ ๆ ได้ นอกจากนั้นงาน ๆ หนึ่งที่นำพวก Robot หรือ AI เข้ามาใช้งาน ก็อาจสร้างงานใหม่ ๆ ให้เกิดขึ้นมาได้

มีเล่มหนึ่งเขียนเอาไว้น่าสนใจ เขาบอกว่า Robot (หรือ AI) นั้น สามารถนำมาทดแทน Hard Skills ได้ง่าย ส่วน Soft Skills (เช่น เรื่องเกี่ยวกับความคิดสร้างสรรค์) นั้น มันอาจจะยากอยู่สักหน่อย … นอกจากนั้นเขาก็ยกข้อมูลการสำรวจจากบริษัทต่าง ๆ ในต่างประเทศขึ้นมาและบอกว่า องค์กรเหล่านั้นต้องการพนักงานที่มี Soft Skills ทัดเทียมกับ Hard Skills หรือ มากกว่าด้วยซ้ำไป

ตัวผมเองก็ได้ดูผลจากแบบสำรวจที่ทางสถานศึกษาส่งออกไปยังองค์กรที่มีนักศึกษาที่เรียนจบออกไปทำงานอยู่ มี Comment มากกว่าครึ่งที่ต้องการให้พัฒนาทางด้าน Soft Skills ให้กับนักศึกษาให้มากขึ้น

Continue reading
  167 Hits
  0 Comments
167 Hits
0 Comments

กลุ่มสมรรถนะเกี่ยวกับเรื่องการจัดการ

ไหน ๆ ก็พูดเรื่องสมรรถนะหรือขีดความสามารถกันมาหลายบล็อกแล้ว ก็ขอพูดให้ครบก็แล้วกัน …

ถ้าเราสังเกตรูปตัวแบบด้านล่าง เราจะเห็นด้านบนซ้ายเขียนเอาไว้ว่า “Management Competencies” หรือ กลุ่มสมรรถนะที่เกี่ยวกับการจัดการ … ก็หมายความว่า ตำแหน่งใด ๆ ก็ตามที่ต้องเข้าไปเกี่ยวข้องกับเรื่องการจัดการก็ควรจะมีสมรรถนะในกลุ่มนี้

สมรรถนะในกลุ่มนี้ก็ประกอบด้วย การจัดหาคนที่เหมาะสมเข้ามาทำงาน (Staffing) การจัดเตรียม/แจ้งข่าวสารให้ผู้เกี่ยวข้อง (Informing) การมอบหมายงาน (Delegating) การสร้างเครือข่าย (ทำความรู้จักผู้คน) (Networking) การเฝ้าดูงาน (Monitoring) ความเป็นผู้ประกอบการ (Entrepreneurship) การให้การสนับสนุนฝ่ายต่าง ๆ (Support Others) การสร้างแรงจูงใจและแรงบันดาลใจ (Motivating & Inspiring) การวางแผนกลยุทธ์และปฏิบัติตามแผน (Strategic Planning/Action) การประเมินและการจัดทำงบประมาณ (Preparing & Evaluating Budgets) การกำหนดวัตถุประสงค์และบทบาทหน้าที่ (ของตำแหน่งงาน) ให้ชัดเจน (Clearifying Roles & Objectives) การสร้างทีมและจัดการข้อขัดแย้งที่เกิดขึ้น (Managing Conflict & Team Building) การพัฒนาวิสัยทัศน์ขององค์กร (Developing an Organizational Vision) และ การเฝ้าดูและการควบคุมการใช้ทรัพยากร (Monitoring and Controlling Resources)

ดู ๆ แล้วมันก็หลายตัวอยู่ … แต่สมรรถนะหรือการมีขีดความสามารถเหล่านี้ ก็เป็นไปเพื่อให้ผู้จัดการสามารถทำฟังก์ชันการบริหาร (เช่น POSDC) ได้สำเร็จนั่นเอง … ดังนั้นก็อย่ามัวแต่ไปพัฒนาคนอื่นให้เขามีสมรรถนะจนลืมพัฒนาสมรรถนะขึ้นมาในตำแหน่งของตัวด้วยนะครับ

Continue reading
  133 Hits
  0 Comments
133 Hits
0 Comments

กลุ่มสมรรถนะเกี่ยวกับเรื่องเทคนิคเฉพาะด้าน

สมรรถนะอีกกลุ่มหนึ่งที่เหนือขึ้นไป ก็จะเป็นกลุ่มสมรรถนะที่เกี่ยวกับงานที่เราต้องเข้าไปทำในแผนก ในฝ่ายนั้น ๆ เช่น ถ้าผมทำงานในโรงงานผมก็ต้องมีกลุ่มสมรรถนะที่เกี่ยวข้องกับเรื่องเทคนิคทั่วไป (Industrial – Wide Technical Compitencies) ก่อน เช่น สมรรถนะเกี่ยวกับเรื่องกระบวนการผลิต การผลิต ระบบคุณภาพ เป็นต้น

และถ้าผมต้องทำงานในแผนก IT มันก็จะเป็นสมรรถนะในกลุ่มของ IT ต้องมี หรือ ถ้าเราไปทำงานในแผนกการเงิน มันก็จะเป็นสมรรถนะที่เกี่ยวกับเรื่องการเงิน เราจึงเรียกสมมรรถนะในกลุ่มนี้เรียกว่ากลุ่มสมรรถนะเกี่ยวกับเรื่องเทคนิคเฉพาะด้าน (Industrial – Sector Technical Competencies)

ถ้าพูดให้นึกภาพออกง่าย ๆ ก็คือ ผมเป็นผู้สอน ไม่ว่าผมไปสอนที่สถาบันการศึกษาแห่งใดผมก็ต้องมีสมรรถนะทางด้านการสอน เพราะผมต้องสอนหนังสือ สมรรถนะตัวนี้จะอยู่ในกลุ่ม Industrial – Wide Technical Competency (ซึ่งเป็นขีดความสามารถกว้าง ๆ ที่ต้องใช้ในอุตสาหกรรมการศึกษา) ส่วนเขาจะให้ผมสอนวิชาในสาขาอะไร หรือ วิชาอะไร ผมก็ต้องรู้เกี่ยวกับวิชาในสาขานั้น วิชานั้น สมรรถนะตัวนี้จะอยู่ในกลุ่ม Industrial – Sector Technical Competency (คราวนี้มันจะเป็นขีดความสามารถที่เฉพาะเจาะจงเป็นส่วน ๆ เป็นเรื่อง ๆ ไป)

โดยทั่วไปแล้ว สมรรถนะในกลุ่มนี้ก็พอจะประเมินเอาได้จาก Job Description หรือ งานที่ต้องทำทุก ๆ วันนี่แหละครับ … ผมไม่ค่อยกังวลเกี่ยวกับสมรรถนะในกลุ่มนี้สักเท่าใด เพราะส่วนมากมันจะเกี่ยวข้องกับเรื่องที่เราเรียนมานั่นเอง

Continue reading
  129 Hits
  0 Comments
129 Hits
0 Comments

กลุ่มสมรรถนะเกี่ยวกับเรื่องเทคนิคทั่วไป

ถ้าเราแบ่งธุรกิจกว้าง ๆ ออกเป็นสักสองสามกลุ่ม ก็น่าจะได้เป็น ธุรกิจการค้า (เช่น ทำการค้าขายสินค้า) ธุรกิจอุตสาหกรรม (เช่น ทำการผลิตสินค้า) ธุรกิจการให้บริการ (เช่น การรักษาพยาบาล การธนาคาร) ตามตัวอย่างนี้ เมื่อเราเข้าไปทำงานในธุรกิจกลุ่มไหน เราก็ควรจะมีสมรรถนะพื้นฐานในกลุ่มนั้น ๆ เราเรียกสมรรถนะกลุ่มนี้ว่า Industrial – Wide Technical Competencies

ตัวอย่างเช่น ผมต้องไปทำงานในองค์กรที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการผลิต ตัวอย่างของสมรรถนะในกลุ่ม Industrial – Wide Technical Competencies นี้ก็เช่น การออกแบบและพัฒนากระบวนการผลิต การผลิต การติดตั้งและบำรุงรักษาเครื่องมือ/เครื่องจักร โซ่อุปทานและโลจิสติกส์ ระบบคุณภาพและการประกันคุณภาพ ความปลอดภัยและสุขชีวอนามัย เป็นต้น

หรือ ถ้าผมต้องไปทำงานในองค์กรทางด้าน IT สมรรถนะในกลุ่ม Industrial – Wide Technical Competencies ก็จะเปลี่ยนไปเป็นดังรูปด้านล่าง ซึ่งประกอบด้วย หลักการเบื้องต้นของเทคโนโลยีสารสนเทศ (Principle of Information Technology) ฐานข้อมูลและการใช้งาน (Database and Applications) โครงข่าย การสื่อสาร อุปกรณ์ไร้สายและอุปกรณ์เคลื่อนที่    (Network, Telecom, Wireless & Mobility) การพัฒนาซอฟต์แวร์และการจัดการ (Software Development & Management) การให้การสนับสนุนลูกค้าและผู้ใช้งาน (User & Customer Support) สื่อและการสร้างภาพเชิงดิจิทัล (Digital Media & Visualization) ความสอดคล้องกับข้อกำหนดต่าง ๆ (Compliance) การจัดการความเสี่ยง การรับประกันสารสนเทศและความปลอดภัย (Risk Management, Security & Information Assurance) 

Continue reading
  132 Hits
  0 Comments
132 Hits
0 Comments