MSITBlog

3 minutes reading time (546 words)

Pre-sale (New Product Introduction, NPI)

เมื่อเซ็นสัญญากันแล้ว ก็น่าจะเริ่มการผลิต หรือ ปั๊ม ๆ กันออกมาได้เลย แต่ช้าก่อนครับ

ตอนที่เราออกแบบกระบวนการผลิตนั้น มันอยู่บนแผ่นกระดาษที่ได้มาจากประสบการณ์ (หรือ จำลองบนคอมพิวเตอร์) … มันยังไม่ได้ทำจริง มันจะเวิร์ก 100% ตามที่คิดหรือเปล่าก็ไม่รู้ ดังนั้น มันจึงต้องมีการทดลองทำโดยการผลิตจำนวนน้อย ๆ ขึ้นมาก่อน

ในโรงงานรับจ้างผลิตแบบที่ผมเคยทำงานมานั้น จะมีส่วนงานอยู่ส่วนหนึ่งซึ่งประกอบไปด้วยทีมงานแบบข้ามสายงาน (Cross Functional Team) ที่มีสมาชิกมาจากส่วนต่าง ๆ เช่น ฝ่ายวิศวกร ฝ่ายขาย ฝ่ายจัดซื้อ ฝ่ายผลิต เป็นต้น ... เราเรียกส่วนงานนี้ว่า NPI (New Product Introduction) ตามความหมายก็คือมีหน้าที่แนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ที่โรงงานไม่เคยทำมาก่อนให้ผู้ที่เกี่ยวข้องได้รับทราบถึงรายละเอียดต่าง ๆ เช่น สินค้าที่เพิ่งรับเข้ามานั้นใช้นำไปใช้งานทางด้านไหน มีข้อกำหนดของลูกค้าเป็นอย่างไร และควรผลิตอย่างไร เป็นต้น

เมื่อได้รับการร้องขอให้ทำใบเสนอราคา (RFQ) จากลูกค้า พร้อมข้อมูลต่าง ๆ ที่ลูกค้าส่งมาให้ เช่น รายละเอียดของวัตถุดิบที่ต้องประกอบขึ้นมาเป็นตัวสินค้า (Bill of Material, BOM) ภาพวาด กระบวนการประกอบ ต้นแบบ เป็นต้น

ทีมนี้จะทำการสร้าง BOM ที่ได้จากลูกค้า (Customer BOM) ขึ้นมาใหม่ เพื่อให้เป็นมาตรฐานเดียวกันที่ต้องทำเช่นนี้เพราะลูกค้าแต่ละราย ต่างคนก็ต่างทำ จึงมีสารพัดรูปแบบ เอกสารที่ส่งมาก็หลายหลาย เป็น Word ก็มี เป็น Excel ก็มี เป็น Pdf ก็มี ผู้ใช้งาน เช่น ฝ่ายผลิต ฝ่ายจัดซื้อ ปวดหัวตาย เราจึงต้องเปลี่ยนให้อยู่ในรูปแบบเดียวกันทั้งหมด เพื่อง่ายต่อการใช้งาน แล้วเรียก BOM ที่สร้างขึ้นมาใหม่นี้ว่า Manufacturing BOM …

ฝ่ายจัดซื้อจะใช้ Manufacturing BOM ตัวนี้ไปจัดหาวัตถุดิบฝ่ายออกแบบกระบวนการผลิต ก็จะใช้ข้อมูลจาก BOM นี้ ร่วมกับภาพวาด ภาพประกอบชิ้นงาน หรือ ต้นแบบ ที่ลูกค้าให้มา เพื่อนำมาทำการออกแบบกระบวนการผลิต

ข้อเท็จจริงอันหนึ่งก็คือ เราจะรับงานเฉพาะงานที่เราเคยทำ เคยผลิต เช่น ผมเคยทำงานประกอบแผงอุปกรณ์ไฟฟ้า (เช่น สร้างเมนบอร์ดขึ้นมา แล้วประกอบเป็นเครื่องคอมพิวเตอร์) ผมก็จะไม่ไปรับงานประกอบรถยนต์นะครับ เพราะไม่มีความรู้ ไม่เคยทำ และทำไม่เป็น ... ขืนรับมาก็ตายเปล่า 

ดังนั้นสิ่งที่ลูกค้าจะจ้างเราทำ ก็เป็นสิ่งที่คนในกลุ่ม NPI ทำกันมานานปี พวกเขาก็ย่อมมีความรู้ ทักษะ ประสบการณ์กันอยู่แล้ว ดังนั้น แค่มองเห็นตัวสินค้าที่ลูกค้าต้องการให้ผลิต ก็พอจะมองออกแล้วว่า เส้นทางของกระบวนการผลิตควรจะเป็นอย่างไร มันประกอบไปด้วยกระบวนการย่อย ๆ อะไรบ้าง

ผมขอขยายความสักหน่อยว่า เวลาเราออกแบบกระบวนการย่อย ๆ ขึ้นมานั้น เราจะมองปัจจัยที่เข้าไปเกี่ยวข้องอยู่ 6 ตัวด้วยกัน คือ วัสดุที่ใช้งาน (Material) คนที่ทำงาน (Man) วิธีการทำงาน (Method) เครื่องมือ/เครื่องจักรที่นำเข้ามาช่วยงาน (Machine) การวัดตัวแปรต่าง ๆ (Measurement) และ สภาพแวดล้อมในการทำงาน (Mother Nature หรือ Environment) … เรามักจะเรียกกันว่า 6M (บางคนก็เรียกว่า 5M+1E) ดังรูปด้านล่าง

อินพุตที่ป้อนเข้ากระบวนการก็อาจจะมาจากชิ้นงานจากกระบวนก่อนหน้านี้ ส่วนเอาต์พุตก็อาจจะเป็นชิ้นงานที่ส่งไปยังกระบวนการถัดไป

ดังนั้น กระบวนการผลิตก็คือ การนำกระบวนการย่อย ๆ แบบที่แสดงไว้ในรูปมาต่อเรียกกันเหมือนเราเขียนโฟล์วชาร์ตนั่นเอง

และจะเห็นว่า ในแต่ละกระบวนการย่อยนั้น เราจะรู้ว่าต้องใช้คน (Man) ทำงานกี่คน แต่ละคนต้องทำงานอย่างไร (Method) ตรงนี้มันจะคำนวณออกมาเป็นค่าแรงได้ และต้องใช้เครื่องมือ/เครื่องจักร (Machine) อะไร ใช้ทำอะไร ใช้นานเท่าใด ภายใต้สภาพแวดล้อม (Environment) แบบใด จะวัด (Measurement) อย่างไรจึงรู้ว่ามัน OK ... ตรงนี้เขาก็จะคำนวณออกมาเป็นค่าใช้จ่าย (ค่าโสหุ้ย) ได้ เมื่อนำ ค่าแรง ค่าใช้จ่าย จากทุก ๆ กระบวนการย่อยมารวมเข้าด้วยกัน ก็จะได้ในส่วนที่ต้องนำไปคิดเงินจากลูกค้าในตอนทำ RFQ นั่นเอง

คราวนี้ หลังจากลูกค้าตกลงเซ็นสัญญาว่าจ้างให้ทางโรงงานผลิตสินค้าให้เขาแล้ว คำถามก็คือ เราจะทำได้ตามที่เราออกแบบไว้ไหม … ถ้าทำไม่ได้ ... แมงโม้ที่เราคุยโตโม้ดังตอนลูกค้ามาเยี่ยมชมมันก็มากัดเราตายซีครับ

คำว่า ตายหมายความว่า ถ้าเราคิดเงินลูกค้าตามกระบวนการที่เราออกแบบไว้ต่ำกว่าที่เราต้องทำจริง ๆ เราย่อมขาดทุน และถ้าเราลดราคา (ตอนต่อรองราคากัน) จนต่ำกว่าที่เราต้องทำจริง ๆ เราย่อมขาดทุน ก็หมายความว่า เราทำไป ขาดทุนไป ใช่ไหมครับ อันนี้แหละครับ คือการแห้ง ตาย” เพราะทำงานไป ขาดทุนไป แล้วเราจะเอาเงินที่ไหนมาจ่ายค่าน้ำ ค่าไฟ ค่าแรง ละครับ

ลองนึกดูครับ ถ้าเราเป็นลูกค้าแล้วไปซื้อสินค้าอย่างหนึ่ง หลังจากตกลงราคาและเซ็นสัญญากันเรียบร้อย พอเราจะควักเงินจ่าย คนขายบอกว่า ขอโทษทีนะคุณลูกค้า ผมคำนวณราคาผิดไป ดังนั้นผมขอขึ้นราคาหน่อย ... เราจะจ่ายไหม

มันก็แบบเดียวกันนะครับ ถ้าเราประเมินราคาต่ำกว่าความเป็นจริง แล้วไปขอขึ้นราคากับลูกค้า ... วุ๊ย คุณลูกค้า ผมคำนวณราคาผิดไป 1 บาทต่อชิ้นงาน ขอเพิ่มราคาหน่อย ...

ถ้าลูกค้าว่าจ้างเราผลิตชิ้นงานสัก 1 ล้านชิ้น ก็หมายความว่า รวม ๆ แล้วเขาต้องจ่ายเพิ่มอีก 1 ล้านบาท ... คุณว่าเขาจะจ่ายเพิ่มไหมครับ … ผมว่านอกจากไม่จ่ายเพิ่มแล้ว ยังด่ากลับมาอีกต่างหาก ... เป็นความผิดของเอ็ง แล้วข้าไปเกี่ยวอะไรด้วยเล่า

งั้นเราไม่ทำตามสัญญา ... เขาก็ฟ้องร้องเราซีครับ ... คงต้องขึ้นโรงขึ้นศาล เสียเงินเสียทอง เสียชื่อเสียง เสียความน่าเชื่อถืออีกด้วย ใครเขาจะคบค้าด้วยละครับ

งั้นตอนเสนอราคา เราก็เสนอราคาให้สูงหน่อย เอาแบบเผื่อ ๆ ไว้ก่อน ทำแบบนี้ราคาของเราก็จะแพงกว่าคู่แข่ง ชาตินี้คงไม่ได้งานจากลูกค้าแน่ เพราะลูกค้าคงเลือกให้งานแก่คู่แข่งของเรา แล้วเราจะเอาอะไรกินกันละทีนี้

เห็นไหมครับ ตอนทำใบเสนอราคานั้น ถ้าทำแบบมั่ว ๆ ไม่เป็นไปตามความเป็นจริง มันจะออกไปในทาง ตาย (ขาดทุน)” กับ ตาย (ไม่ได้ลูกค้า)” เท่านั้น

กลับมาต่อกันครับ … หลังจากที่ทำการเซ็นสัญญาแล้ว ฝ่ายจัดซื้อหาวัตถุดิบเข้ามาให้เพื่อทำการทดลองผลิต ... จริง ๆ แล้วก็จะซื้อเข้ามาอย่างละนิดอย่างละหน่อย เอาแค่พอทดลองผลิตสินค้าได้สัก 5 ชิ้น 10 ชิ้น อะไรแบบนี้ ... จะยังไม่ซื้อจำนวนมาก เพราะอาจจะมีการเปลี่ยนแปลงได้ในภายหลัง 

พอวัตถุดิบเข้ามาแล้ว ทีม NPI ก็จะทำการจัดวางเครื่องมือ เครื่องจักร พนักงาน โน่นนี่นั่น ตามกระบวนการที่ออกแบบไว้ตอนที่เสนอราคาให้กับลูกค้า จากนั้นก็ปรับตั้งเครื่องจักร ตั้งค่าตัวแปรต่าง ๆ แล้วก็ทำการทดลองผลิตดู

ในระหว่างนี้ก็อาจจะต้องปรับแต่งกระบวนการบ้าง แก้ปัญหาที่เกิดขึ้นบ้าง ก็เป็นเรื่องธรรมดาครับ แต่ถ้าต้องเพิ่ม คน เพิ่มเครื่องจักร เพิ่มกระบวนการย่อยเข้าไป เพิ่มสถานีทำงานเข้าไป อันนี้ไม่ธรรมดาแล้วครับ เพราะงานงอกขึ้นจากเดิม ถือเป็นการเพิ่มต้นทุนแล้วครับ ต้องบีบ ต้องบี้ ให้เป็นไปตามที่เสนอเราคาเอาไว้ให้ได้ ไม่งั้น ตายในแบบทำไปขาดทุนไปครับ

ถ้าเราทำครั้งแรกได้พอดีต้นทุนหรือต่ำกว่านิดหน่อย ต่อไปเมื่อเรามีประสบกรณ์มากขึ้น ทำการปรับปรุงกระบวนการให้ดีขึ้น ผลที่ได้ก็คือกำไรทั้งสิ้นครับ

เรื่องนี้ แรก ๆ ผมก็ไม่ค่อยเชื่อสักเท่าใด (เชื่อนะเชื่ออยู่ เพราะตามหลักการมันว่าอย่างนั้น แต่เชื่อไม่เต็มร้อยว่า มันจะทำให้กำไรมากขึ้นเป็นตัวเลขสองหลักได้) อันนี้ผมมีประสบการณ์มาเล่าให้ฟัง ...

มีอยู่ครั้งหนึ่ง เจ้านายใหญ่ในระดับ COO (Chief Operation Officer) ของบริษัทไปรับงานมางานหนึ่ง แล้วโยนมาให้ทางฝั่งเอเซียทำ เจ้านายที่คุมภาคพื้นเอเซีย ก็โยนโครมมาให้โรงงานในเทศไทยทำ ... หลังจากเราคำนวณแล้วประมาณว่า เราน่าจะได้กำไรไม่เกิน 2% เราก็ไม่อยากทำ ... ผมก็บอกเจ้านายผมในเใมืองไทยว่า กำไรน้อย อย่าทำเลย ... ท่านก็แจ้งกลับไปยังเจ้านายของท่านที่ดูแลภาคพิ้นเอเซียนั่นแหละ ... เขาก็คงแจ้งกลับไปยังเจ้านายใหญ่

สองสามวันต่อมา เจ้านายใหญ่ของประชุมทางโทรศัพท์กับทีมงานเมืองไทย หลังจากคุยกันตามตัวเลขที่คำนวณออกมาแล้ว เจ้านายใหญ่ก็ท้าทายเราว่า เอาอย่างนี้ ไอจะไปคุยกับลูกค้าว่าจะไม่ลดราคาให้ภายใน 3 ปีแรก ยูปรับปรุงได้เท่าไหร่ก็เป็นกำไรของยูล้วน ๆ แล้วก็หยอดต่อไปว่า ยูไม่เชื่อหลักการของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement) หรือ เห็นพูดกันจัง ไม่ลองพิสูจน์ฝีมือกันหน่อยหรือ

ตอนนั้นผมก็นึกในใจว่า โหพี่ ตำแหน่งพี่ยังกะกำปั้น ตำแหน่งผมเหมือนแมลงตัวเล็ก ๆ ผมเถียงพี่ได้ที่ไหนล่ะ พี่ก็ทุบผมตายนะซี ในที่สุดก็ OK ตามนั้น เรารู้อยู่แล้วว่ากำไรต่ำจึงโฟกัสเรื่องการลดความสูญเปล่า (Waste) (ก็หลักการ Lean Six Sigma นี่แหละใส่เข้าไป บี้กันสุด ๆ) ฝ่ายจัดซื้อก็บี้ราคาวัตถุดิบกันสุด ๆ ฝ่ายส่งของก็บี้เรื่องภาชนะบรรจุ เรื่องการขนส่งกันสุด ๆ  

ผลปรากฏว่า พอสิ้นปีแรกคำนวณออกมาได้กำไรถึง 8% พอเจ้านายใหญ่ทราบเรื่องหัวเราะร่วน พลางบอกว่า You see, you see (แปลภาษาผมก็คือ เอ็งเห็นมั๊ย เอ็งเห็นมั๊ย มันเวิร์กโว๊ย)

เราก็มีกำลังใจและเชื่อมั่นในหลักการที่นำมาใช้งาน (คราวนี้ก็ขยายหลักการนี้ไปใช้ทั่วทั้งโรงงาน) … เราก้มหน้าก้มตาทำต่อไป ปีที่สองได้กำไรมากขึ้นไปเป็นประมาณ 10-12% แถว ๆ นี้ สิ้นปีที่สามผมจำได้ว่ากำไรอยู่แถว ๆ 15% …

ช่วงนี้ ผมได้ประสบการณ์ในเรื่องการปรับปรุงกระบวนการผลิตอย่างมากมาย … และทำให้ผมเชื่อว่า ถ้าทำ RFQ กันตามปกติแล้ว เรามักจะบวกกำไรกันจำนวนหนึ่ง เช่น 10 - 15% พอต่อรองราคาแล้วอาจจะเหลือสัก 8 - 12% ปีแรกที่เราผลิตและทำการปรับปรุงให้ดี ๆ ปลายปีน่าจะได้เพิ่มอีกสัก 5 - 6 %

เมื่อทีม NPI ทำการทดลองผลิตจนกระบวนการทุกอย่างนิ่งแล้ว เราก็ทำรายงานส่งไปให้ลูกค้า ตรงนี้จะมีการคุยกันแล้วว่า เราจะทำการปรับอะไรบ้างเพื่อทำให้คุณภาพของสินค้าดีขึ้นและลูกค้าต้องช่วยทำอะไรบ้างเพื่อทำให้คุณภาพของสินค้าของเขาดีขึ้น (เช่น เปลี่ยนอุปกรณ์บางตัวเพื่อให้ทนขึ้น หรือ เปลี่ยนการออกแบบบางอย่าง เพื่อให้ผลิตได้ง่ายขึ้น เป็นต้น) …

อันนี้ไม่มีปัญหาครับ ลูกค้าเขาอยากช่วยเราอยู่แล้ว เพราะเขาก็ต้องการให้สินค้าของเขาออกมาดี มีคุณภาพ เพราะมันคือชื่อเสียงของเขา ดังนั้นหลังจากนี้ ลูกค้าก็อาจจะมีการปรับแก้อุปกรณ์บางอย่าง หรือ ตัดออกก็มี หรือ เพิ่มเข้าไปก็มี หรือ นำงานที่เราทดลองผลิตนี้ไปทดสอบโน่น นี่ นั่น ... บางรายกว่าจะนิ่งกลับมาพร้อมให้ผลิตจำนวนมากก็ใช้เวลเป็นปีเหมือนกัน 

อย่างไรก็ตาม ก็ถือว่ากระบวนการผลิตมัน OK แล้ว พร้อมใช้ผลิตสินค้าจำนวนมากแล้ว ส่วน NPI ก็จะส่งผ่านกระบวนการผลิตนี้ไปให้ฝ่ายผลิตเพื่อเตรียมผลิตสินค้าจำนวนมากต่อไป เมื่อถึงขั้นตอนนี้ ฝ่ายขายก็จะพร้อมที่จะรับคำสั่งซื้อ (ผลิต) จากลูกค้าเป็นจำนวนมากได้แล้ว

 

Sale Side
Customer Visit (Before Sale)

Related Posts

 

Comments

No comments made yet. Be the first to submit a comment
Already Registered? Login Here
Guest
Saturday, 15 December 2018