MSITBlog

2 minutes reading time (402 words)

Manufacturing Side (4) (S&OP)

แถว ๆ ปี 1960 – 1970 หลาย ๆ องค์กรก็คาดหวังว่า เมื่อนำ MRP เข้ามาใช้งานแล้วปัญหาเรื่องการจัดการกับวัสดุก็น่าจะหมดไป โรงงานก็น่าจะวิ่งฉิวปลิวลม เพราะ MRP สามารถช่วยคำนวณความต้องการในการจัดซื้อและความต้องการใช้วัตถุดิบเพื่อการผลิตได้อย่างรวดเร็ว ดังนั้นจะปรับจะเปลี่ยนความต้องการเมื่อใด คอมพิวเตอร์ก็คำนวณปรื๊ด ๆ แป๊บเดียวก็เสร็จแล้ว ... และโดยพลังการคำนวณของเครื่องคอมพิวเตอร์มันก็เป็นจริงตามนั้นเสียด้วย

ต่อมาพวกเขาพบว่า การปรับเปลี่ยนแผนโดยอาศัยการคำนวณของคอมพิวเตอร์มันทำได้เร็วก็จริง แต่มันไม่สอดรับกับความสามารถของสายการผลิตที่ทำได้จริง หมายความว่า คอมพิวเตอร์มันบอกได้ว่า วัตถุดิบจะเข้ามาเมื่อใด แผนการผลิตจะต้องปรับให้สอดรับกับการเข้ามาของวัตถุดิบอย่างไร ... แต่สายการผลิตมันไม่มีศักยภาพที่จะปรับตัวตามได้เร็วขนาดนั้น

ข้อเท็จจริงประการหนึ่งก็คือ ทุก ๆ โรงงานย่อมมีขีดจำกัดทางด้านทรัพยากรอยู่เสมอ (เช่น คนมีจำกัด สายการผลิตมีจำกัด เครื่องมือ/เครื่องจักรมีจำกัด เงินสดหมุนเวียนมีจำกัด) คงไม่มีโรงงานใดมีทรัพยากรให้ใช้อย่างเหลือเฟือ ดังนั้นการนำทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัดนี้มาใช้งาน ย่อมต้องมีการแผนเอาไว้ล่วงหน้าอยู่ก่อนแล้วเพื่อให้เกิดการใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผล การที่จะมาปรับแผนการใช้ทรัพยากรกลับไปกลับมาตามที่คอมพิวเตอร์คำนวณได้ มันก็เละละครับ

สมมติเอาว่า เดือนนี้ผมวางแผนการผลิตสินค้าเอาไว้แล้วว่า วันไหน สัปดาห์ไหน จะผลิตสินค้าอะไรให้ใคร จำนวนเท่าใด ทีนี้สมมติว่ามีวัตถุดิบรายการหนึ่งเกิดความล่าช้าไปจากเดิมสัก 7 วัน เมื่อเราดูตามตัวเลขแล้ว เราก็เห็นว่าเราต้องเลื่อนวันผลิตสินค้านี้ออกจากเดิมไป 7 วัน เราก็ขีดลงในปฏิทินว่า งั้นเราจะผลิตวันนี้ก็แล้วกัน อันนี้มันทำง่ายครับ แต่ในสภาพความเป็นจริงแล้ว ณ. วันนั้น สายการผลิตอาจจะถูกวางแผนให้ผลิตสินค้าอื่นอยู่แล้ว มันจึงไม่มีทรัพยากรเพียงพอให้ใช้งาน ดังนั้นเมื่อวันนั้นมาถึง มันก็เละตุ้มเปะซีครับ จะทำอย่างไรให้ผู้ที่เกี่ยวข้องทั้งหลายรู้เรื่องกำลังการผลิตด้วยว่า ตอนนี้เรามีอยู่ในมือเท่าใด ใช้ไปเท่าใดแล้ว ยังเหลือเท่าใด เพื่อให้การวางแผนต่าง ๆ สอดรับกันไป

หลักการง่าย ๆ ก็คือ นำผู้เกี่ยวข้องกับการผลิต เช่น ฝ่ายขายและการตลาด ฝ่ายพัฒนาสินค้า ฝ่ายวางแผน ฝ่ายจัดซื้อ ฝ่ายผลิต ฝ่ายการเงิน มานั่งคุยพร้อม ๆ กัน กลุ่มหนึ่งจะรู้ตัวเลขอันเป็นความต้องการของลูกค้า (Demand Plan) ว่าลูกค้าต้องการสินค้าอะไรบ้าง จำนวนเท่าใด (Need) อีกกลุ่มหนึ่งจะรู้ตัวเลขของความสามารถของการผลิต (Productive Capability) ว่า เขาสามารถผลิตสินค้าอะไรได้บ้าง จำนวนเท่าใด (Make) … จับตัวเลขทั้งสองนี้มาเปรียบเทียบกัน (Reconcile) แล้วปรับตัวเลขของทั้งสองฝ่ายให้สอดรับกัน (ลูกค้าได้สินค้าตามต้องการ ฝ่ายผลิตก็ผลิตได้จริงหรือ พูดง่าย ๆ ว่า ทำให้ Need ของลูกค้า กับ Make ของเรา สมดุลกัน) … เราก็จะได้แผนการผลิตเบื้องต้นออกมา เรียกว่า Priliminary Production Plan

จากนั้นก็คุยกับฝ่ายการเงินว่า สินค้าที่เราจะผลิตตาม Preliminary Production Plan ในเดือนนี้ ยอดขายควรจะเป็นเท่านี้ ต้องใช้เงินซื้อวัตถุดิบอยู่แถว ๆ นี้ ฝ่ายการเงินจะ OK ไหมถ้าไม่ OK ก็ปรับกันใหม่ จนกระทั่งลงตัว

พอถึงตอนนี้ เราก็จะเห็นว่า Need ของลูกค้า (จากฝ่ายขาย) ก็จะเท่ากับ Make ของเรา (จากฝ่ายผลิต) และมีเงินไปซื้อวัตถุดิบเข้ามาผลิตอย่างแน่นอน (จากฝ่ายการเงิน ส่งผลให้ฝ่ายจัดซื้อรู้ว่ามีเงินซื้อของแน่ ๆ) ... จากนั้นก็ให้ผู้บริหารระดับสูงรับรู้และอนุมัติ

เราต้องไม่ลืมว่า ผู้บริหารระดับสูงคือผู้กำหนดนโยบายและวางแผนกลยุทธ์ ดังนั้นเขาก็ควรจะรับรู้ถึงแผนการดำเนินงานต่าง ๆ จนกระทั่งถึงผลลัพธ์ทางด้านการเงิน เพื่อใช้ในการตัดสินใจเพื่อวางแผนต่อไปในอนาคต

เมื่อผู้บริหารระดับสูงอนุมัติแล้ว แผนนี้ก็จะกลายเป็นแผนการผลิตในเดือนนั้น ๆ (Monthly Production Plan) ซึ่งจะบอกว่า เดือนนั้น ๆ จะต้องผลิตสินค้าอะไรบ้าง (โดยมองเป็นกลุ่ม ๆ ไป) จำนวนเท่าใด (ซึ่งเมื่อคุณด้วยราคาเฉลี่ยเข้าไปแล้ว ก็จะทำให้ทราบถึงตัวเงินต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง)

เราเรียกการกระทำข้างต้นว่า Sale and Operations Planning หรือ S&OP … ข้อมูลต่าง ๆ ที่นำมาคุยกันนั้น ก็จะดึงมาจากฐานข้อมูลที่เกี่ยวข้อง (เช่น MDS) แล้วก็มาทำบน Excel นี่แหละครับ ไม่ได้ใช้ซอฟต์แวร์พิเศษอะไรหรอก เป้าหมายหลัก ๆ ก็คือ ทำให้หลาย ๆ ฝ่ายมาวางแผนร่วมกัน มองภาพเดียวกัน ตัดสินใจร่วมกัน 

เอาต์พุตของ S&OP ก็คือแผนการผลิตหรือ Production Plan (บ้างก็เรียกว่า Aggregate Plan) นั่นเอง แต่เป็นแผนการผลิตสินค้าที่มองในระดับสินค้าที่เสร็จเรียบร้อยแล้ว เช่น เครื่องคอมพิวเตอร์โน๊ตบุค เครื่องคอมพิวเตอร์ PC เป็นต้น ดังนั้นแผนนี้จะบอกว่า เดือนนี้จะต้องผลิต โน๊ตบุคกี่ตัว PC กี่ตัว เป็นต้น

อ้าว ถ้างั้นก็ไม่ต้องมี MPS แล้วซี เพราะ S&OP มันกำหนดให้แล้วนี้ ยังต้องมีครับ ผมจะอธิบายให้ฟัง

ลองสังเกตครับ โน๊ตบุค (NB) เครื่องหนึ่ง มันจะมีชิ้นส่วนประกอบย่อยอื่น ๆ ประกอบเข้าด้วยกัน เช่น เมนบอร์ด (A) แป้นพิมพ์ (B)  จอภาพ (C) เป็นต้น ถ้าไม่มีชิ้นส่วนเหล่านี้ เราจะประกอบโน๊ตบุคไม่ได้เลย ดังนั้นชิ้นส่วนเหล่านี้จึงต้องผลิตขึ้นมาก่อน การวางแผนการผลิตชิ้นส่วนข้างต้นมันจะเป็นเรื่องของ MPS ครับ  

S&OP จะวางแผนการผลิตในระดับ product family level …. NB (ใช้ข้อมูลจาก MDS ซึ่งระบุความต้องการของลูกค้าในระดับ Product family level เช่น ผลิตโน๊ตบุค 100 ตัว)

MPS จะวางแผนการผลิตในระดับชิ้นส่วนประกอบย่อย …. A, B, C (ใช้ข้อมูลจาก S&OP ซึ่งระบุว่าจะต้องผลิตสินค้าอะไร จำนวนเท่าใด เช่น ผลิตโน๊ตบุค (NB) 100 ตัว ก็ต้องมี A = 100 ชิ้น, B = 100 ชิ้น, C = 100 ชิ้น)

MRP จะวางแผนจัดหาวัตถุดิบที่ใช้ผลิตชิ้นส่วนประกอบย่อย …. วัตถุดิบที่ใช้ผลิต A, วัตถุดิบที่ใช้ผลิต B, วัตถุดิบที่ใช้ผลิต C (ใช้ข้อมูลจาก MPS ซึ่งระบุว่าจะผลิตชิ้นส่วนประกอบย่อยอะไร จำนวนเท่าใด ... ก็เอาจำนวนคูณวัตถุดิบเข้าไป เช่น ต้องใช้วัตถุดิบมาผลิตชิ้นส่วนประกอบย่อย A = 100 ชุด)

ดังนั้น ถ้าโรงงานรับจ้างผลิตแผงวงจรไฟฟ้าในเชิงชิ้นส่วนประกอบย่อย แล้วส่งไปให้ลูกค้าเลย (เช่น รับจ้างผลิตเฉพาะเมนบอร์ดของเครื่องคอมพิวเตอร์) แบบนี้ไม่ต้องมี S&OP ก็ได้ จาก MDS ก็วิ่งเข้าสู่ MPS ได้เลย แต่ถ้าต้องมีการนำเอาแผงวงจรไฟฟ้าหลาย ๆ แผงมาประกอบเข้าด้วยกันเป็นเครื่อง เป็นกล่อง แบบนี้เรามักจะทำ S&OP ครับ ส่วนจะทำอย่างเป็นทางการ เป็นกิจลักษณะ หรือ แค่นั่งคุย ๆ กันเฉพาะส่วนที่เกี่ยวข้อง อันนี้ก็แล้วแต่ครับ

เรื่องของเรื่องมันมาอยู่ที่ Producive Capacity หรือ Make นี่แหละครับ ทางฝ่าย Demand Plan หรือ Need มีทั้งฐานข้อมูล มีทั้งโปรแกรมช่วย คำนวณปุ๊บปั๊บ เสร็จแล้ว ส่วนทางฝ่าย Make หรือ ฝ่ายผลิตมันไม่มี มันจึงเกิดความล่าช้าในการวางแผนทางด้านกำลังการผลิต ในที่สุด MRP II (หรือ Manufacturing Resource Planning) ก็เกิดขึ้นมาเพื่อช่วยในเรื่องนี้ครับ

เราจะคุยกันต่อในครั้งหน้าว่า MRP II มันเข้ามาช่วยในช่วงไหนบ้าง

 

Manufacturing (5) (MRP II (1))
Manufacturing Side (3) (ETO, MTO, ATO และ MTS)

Related Posts

 

Comments

No comments made yet. Be the first to submit a comment
Already Registered? Login Here
Guest
Sunday, 23 September 2018