MSITBlog

2 minutes reading time (445 words)

Manufacturing (6) (MRP II (2))

เรามาคุยกันต่อจากบล็อกที่แล้วนะครับ ผลจาก MPS มันก็ส่งต่อไปยัง MRP เพื่อวางแผนจัดซื้อวัสดุ (วัตถุดิบ/อุปกรณ์) เข้ามาทางฝั่งโรงงานต้องมองลึกลงไปในระดับการนำวัตถุดิบมาประกอบเข้าด้วยกัน เพื่อสร้างส่วนประกอบย่อยขึ้นมาเพื่อประกอบขึ้นมาเป็นตัวสินค้า คราวนี้มันจะมองแบบหยาบ ๆ เพียงแค่เครื่องมือ/เครื่องจักรที่สำคัญ ๆ ไม่ได้แล้ว มันต้องมองทุกงานที่จะต้องทำ ต้องคำนวณขึ้นมา ต้องตรวจสอบสิ่งที่เรามีว่ามันพอเพียงหรือไม่ เรียกแผนนี้ว่า แผนความต้องการกำลังการผลิต (Capacity Requirements Plan, CRP) ซึ่งก็คือแผนที่สามนะครับ ซึ่งมันจะต้องสอดรับกับแผนของ MRP ดังรูปด้านล่าง

3) การวางแผนความต้องการกำลังการผลิต (Capacity Requirements Planning) มันจะเป็นการคำนวณหาทรัพยากร แรงงาน และเครื่องจักรที่จำเป็นต้องใช้ว่า เพียงพอต่อการผลิตสินค้าและวัตถุดิบที่ระบุไว้ในตารางการผลิตหลักและแผนความต้องการวัสดุหรือไม่ สังเกตนะครับ มันมีทั้งการแปรรูปวัตถุดิบให้เป็นชิ้นส่วนที่เหมาะสมต่อการใช้งาน แล้วการนำมาประกอบกันเพื่อให้เป็นสินค้า มันจึงมองไปทุกจุดทำงาน (All Work Center) … ดังนั้น การวางแผนกำลังการผลิตในขั้นตอนนี้จะพิจารณาลึกลงไปในรายละเอียดมากกว่าตอนทำ RCCP

เมื่อ MRP สั่งให้ซื้อวัตถุดิบเข้ามา เราก็จะรู้แล้วละครับว่า มันจะเข้ามาวันไหน โดยนัยนี้ก็จะกำหนดได้แล้วว่า วัตถุดิบเหล่านี้จะส่งเข้าไปในพื้นที่การผลิตวันไหน หรือ พูดในทางกลับกัน ก็จะสามารถกำหนดตารางการผลิตในพื้นที่การผลิตได้ว่า วันไหน เวลาไหนจะต้องผลิตชิ้นส่วนประกอบย่อยอะไร มันก็จะกลายเป็น Shop Floor Schedule หรือ บางคนก็เรียกว่า Production Schedule หรือ การกำหนดตารางการผลิต (ในพื้นที่การผลิต)

ในเรื่องของการกำหนดตารางการผลิตนั้น เราจะอาศัยข้อมูลจาก MRP มากำหนดตารางการผลิตในเชิงว่า การผลิตชิ้นส่วนประกอบย่อยต่าง ๆ นั้นจะเริ่มงานวันไหนและจะแล้วเสร็จวันไหน ซึ่งค่อนข้างจะมีความยุ่งยากพอสมควร เพราะเวลาผลิตชิ้นส่วนประกอบย่อยก็จะมีเป็นสิบชิ้นเป็นร้อยชิ้น แต่ละชิ้นจะมีจำนวนวัตถุดิบต่อเป็นหลักร้อยถึงหลักพันชิ้น เมื่อผนวกรวมเข้ากับข้อเท็จจริงที่ว่าวัตถุดิบแต่ละชิ้นก็ย่อมจะมีกระบวนการผลิต (แปรสภาพ) เฉพาะตัวที่แตกต่างกัน บางชิ้นอาจจะต้องผ่านขั้นตอนการผลิตของเครื่องจักร ของพนักงาน หลายขั้นตอน จึงทำให้กระบวนสั้นบ้าง ยาวบ้างแตกต่างกันไป ดังนั้นสิ่งที่ต้องนำมากำหนดตารางการผลิตจึงมีมากมาย การจัดวางให้ลงตัวอย่างเหมาะสมจึงทำได้ไม่ง่ายนัก

และอีกเรื่องหนึ่งก็คือ จำนวนเครื่องจักรในโรงงานมักจะมีจำกัดและยังแบ่งออกเป็นกลุ่ม ๆ ที่ทำงานแตกต่างกันอีกด้วย เพื่อให้มีความเหมาะกับลักษณะงานที่แตกต่างกัน นอกจากนั้นแต่ละกลุ่มก็ยังมีความสามารถก็แตกต่างกันด้วย บางครั้งงานที่ต้องใช้เครื่องจักรกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งมีจำนวนมากก็ย่อมเกินกว่ากำลังการผลิตของเครื่องจักรที่มีอยู่ จึงทำให้เกิดการรอคอยเพื่อให้เครื่องจักรว่างเสียก่อน เรียกว่ากว่าจะขยับหาช่องลงได้บางทีก็ใช้เวลาเอาเรื่องอยู่เหมือนกัน นี่ขนาดมีโปรแกรมช่วยนะครับ ถ้าทำด้วยมือแล้ว (ยิ่งมีการปรับปริมาณ หรือ สลับไปลำดับการผลิตสินค้ากลับไปกลับมา) รับรองว่า สติหลุดเอาง่าย ๆ

ที่แสบกว่านั้นก็คือ ถ้าวัตถุดิบเกิดความล่าช้าขึ้นมา มันก็ต้องขยับแผนกันใหม่อีก มันจะกระทบกับตารางการผลิตของสินค้าอื่น ๆ ไปด้วย สินค้าบางตัวอาจต้องเลื่อนออกไป ฝ่ายขายก็โวยซีครับเพราะต้องไปแจ้งลูกค้าว่าสินค้าจะเกิดความล่าช้านะ ฝ่ายผลิตก็โวยด้วยเพราะมันทำให้เกิดคอขวด เกิดการรอคอยขึ้นมาในสายการผลิต งานก็วุ่นวายไปหมด สองฝ่ายนี้ก็ไปโวยฝ่ายวางแผน พอฝ่ายวางแผนบอกว่าที่ต้องเลื่อนเพราะวัตถุดิบไม่เข้า ทั้งสามฝ่ายก็รวมตัวกันไปโวยฝ่ายจัดซื้อ ฝ่ายจัดซื้อก็นั่งหูอื้อตาลายละครับ ก็วัตถุดิบไม่เข้ามาจะให้ทำอย่างไร เม้งแตกกันลั่นแผนก มันก็น่าเห็นใจด้วยกันทุกฝ่ายนะครับ    

เรากลับมาในส่วนของ Input / Output Control (I/OC) (หรือ ชื่อเต็ม ๆ ก็คือ Capacity Monitoring with Input / Output Control) กันครับ

4) การติดตามกำลังการผลิตด้วยการควบคุมปริมาณงานเข้าและผลผลิต (Capacity Monitoring with Input/Output Control) … สุดท้ายก็คือการดูว่าแผนที่วางไว้กับผลการปฏิบัติงานจริงมันสอดรับกันไหม ซึ่งจะรู้ได้ก็โดยทำการเฝ้าติดตามคืบหน้าของงานตามเวลาที่กำหนดไว้ ผ่านทางเทคนิคการควบคุมปริมาณงานเข้าและผลผลิต(Input/Output Control) พูดกันง่าย ๆ ก็คือ ผมไปนั่งดูงานที่ไหลเข้าและออกจากเครื่องจักรตัวหนึ่ง แล้วดูว่า มันใช้เวลาทำงานตามที่กำหนดไว้ไหม ชั่วโมงหนึ่งมันทำได้กี่ชิ้น อะไรแบบนี้แหละครับ แล้วผมก็เอาไปเปรียบเทียบกับแผน เพื่อวิเคราะห์และประเมินดูว่าเครื่องจักรนั้นยังอยู่ภายใต้สภาวะการควบคุมหรือไม่ ถ้าไม่ จะปรับ จะแก้ไขอย่างไรก็ว่ากันไป

ถ้ามองอีกแง่หนึ่ง ตอนที่ผมไปนั่งดูนั้น ผมก็นับว่าถ้าผมใส่อินพุตเข้าไป 100 ชิ้น มันให้งานดีออกมาที่เอาต์พุตกี่ชิ้น มีงานเสียกี่ชิ้น แล้วผมจับงานดี (Output) / งานที่ป้อนเข้าไป (Input) … ผมก็จะได้ประสิทธิภาพของเครื่องจักรตัวนี้ออกมา มันก็คือการจัดการเกี่ยวกับประสิทธิภาพ (Performacne Management) ในการผลิตนั่นเอง

จากที่กล่าวมาแล้วว่า MRP II มันรวมเอา MRP เข้าไปไว้ในตัวมันด้วย จึงพอสรุปได้ว่า (ถ้าเรามีฐานข้อมูลของ BOM, Inventory Status, Work Center/Routing ซึ่ง MRP II มันจะดึงมาใช้งาน) MRP II จะช่วยในเรื่อง:

Material Requirements Planning (MRP), Inventory Transaction Subsystem, Scheduled Receipts Planning, Purchase Order … เพราะ MRP II มันรวมเอา MRP เอาไว้ในตัวมัน มันจึงทำส่วนนี้ได้

Sales and Operation Planning, Demand Management, Financial Planning … เพราะ MRP II มันรวม S&OP เข้าไปด้วย มันจึงช่วยทำในส่วนนี่

Capacity Simulation (สามารถจำลองกำลังการผลิตได้), Capacity Requirement Planning, Tooling Planning and Control, (Distribution) Resource Planning, Input / Output Control, Shop Floor Control, Performance Management … ตรงนี้จะเห็นว่า มันเกี่ยวกับกระบวนการผลิตเป็นหลัก

เป้าหมายของการนำ MRP II มาใช้งานก็คือ ทำให้เราสามารถจัดการการผลิตได้ครบวงรอบของมัน ด้วยเหตุนี้ในช่วงปี 1980 – 1990 โปรแกรม MRP II จึงนิยมกันมาก ตัวผมเองก็ได้ทันใช้กับเขาอยู่พักหนึ่ง แต่ก็ไม่ได้รู้อะไรลึกซึ้งมากนัก เพราะไม่ได้มีหน้าที่โดยตรงทางด้านนี้ ตอนนั้นผมดูแลเครื่องที่ใช้ทดสอบงานทั้งหมดในโรงงาน ผมจึงต้องเข้าประชุมวางแผน RCCP กับเขาด้วย เพราะเครื่องเหล่านี้มันแพง จึงมีให้ใช้งานจำกัด โดยผมต้องจำให้ได้ว่า Product Family ใดใช้กับเครื่องมือทดสอบตัวใดและใช้เวลานานเท่าใดต่อชิ้น จริง ๆ แล้วผมไม่จำหรอกครับ เพราะมันเยอะ ผมก็ถ่ายรูป Product ทั้งหลายแล้วก็ทำเป็นตารางเอาไว้ในสมุดโน๊ตของผม เวลาเขาถามผมก็เปิดดูตารางแล้วก็ตอบเขา

พอเข้าประชุมวางแผนกัน เช่น ต้องการผลิต Product Family A 100 ตัว เขาก็จะหันมาถามผมว่า สินค้านี้ใช้กับเครื่องมือตัวใด ผมก็ตอบเขาไป เช่น ใช้กับเครื่อง X ทดสอบตัวหนึ่งใช้เวลา 5 นาที ดังนั้น 100 ตัวก็ 500 นาที ... ตอนนี้ผมก็ต้องจดเอาไว้ว่า เครื่อง X ใช้ไปแล้ว 500 นาที

ต่อมาเขาก็บอกอีกว่า จะผลิต Product Family B อีก 200 ตัว เขาก็หันมาถามผมอีกว่าสินค้านี้ใช้กับเครื่องมือวัดตัวใด สมมติว่ามันใช้กับเครื่องมือ X เช่นกัน ผมก็ต้องบอกเขาว่า ใช้กับเครื่องมือ X ทดสอบตัวหนึ่งใช้เวลา 2 นาที ดังนั้น 200 ตัวก็ 400 นาทีแต่ตอนนี้มันใช้กับ Product Familly A อยู่นะ ดังนั้นคุณต้องเลื่อนมาต่อคิวหลังจากทำ Product A เสร็จแล้ว เขาก็จะเลื่อนมาต่อคิวหลัง Product A ผมก็ต้องจดเอาไว้อีกว่า เครื่อง X ใช้กับ Product A 500 นาที แล้วตามด้วย B อีก 400 นาที

ก็ทำแบบนี้ไปเรื่อย ๆ โดยเขาก็บอกมาจะผลิตอะไร ผมก็บอกไปว่าต้องใช้เครื่องใด ต้องใช้ตอนไหน ใช้ไปเท่าใดแล้ว ก็ทำไปจนเสร็จแหละครับ ผมเห็นเขาใช้โปรแกรม MRP II ทำแผนต่าง ๆ บ่อยเข้า ๆ จึงทำให้เข้าในในเรื่องการนำมาใช้งาน แต่ถ้าให้ไปลงมือทำจริง ๆ ต้องใช้คำสั่งโน่น นี่ นั่น อันนี้ทำไม่เป็นครับ แค่รู้ว่ามันรันอยู่บน UNIX ผมก็เลิกสนใจแล้ว ไปไม่เป็นจริง ๆ

อย่างไรก็ตาม (ในความเห็นส่วนตัวของผมนะครับ) ผมมองว่า MRP II มันเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้เราทำงานได้เร็วขึ้น (ในเชิง เก็บข้อมูล ค้นหาและประมวลข้อมูล) เพราะวางแผนการผลิตกันทีไร ผมก็เห็นทีมงานก็นั่งหน้านิ่วคิ้วขมวด สลับโน่น โยกนี่ ปรับนั่น กันจนปวดประสาทกันทุกที ...    

สรุปภาพรวม
Manufacturing (5) (MRP II (1))

Related Posts

 

Comments

No comments made yet. Be the first to submit a comment
Already Registered? Login Here
Guest
Monday, 10 December 2018