MSITBlog

2 minutes reading time (408 words)

Manufacturing (5) (MRP II (1))

ในช่วงกระบวนการวางแผนการผลิตนั้น จะมีเรื่องอยู่สองเรื่องที่เป็นข้อจำกัด คือ เรื่องวัตถุดิบ กับ กำลังการผลิต ถ้าเราตัดเรื่องการจัดซื้อ/จัดหาอันเป็นหน้าที่ของฝ่ายจัดซื้อออกไปก่อน โดยมามองแค่การวางแผนแล้ว เราจะเห็นว่า การวางแผนความต้องการวัตถุดิบจะทำได้ไว เพราะมีโปรแกรม MRP ช่วย และความต้องการนั้นจะคงที่ตามที่กำหนดไว้ใน BOM หักออกจาก Inventory ที่มีอยู่ในมือ โดยมีเป้าหมายก็เพื่อทำให้ต้นทุนและสต็อกที่มีต่ำที่สุด แต่เรื่องการผลิตนั้นปล่อยไปตามเรื่องของฝ่ายผลิต

ประเด็นหนึ่งก็คือกำลังการผลิตนั้นมันไม่คงที่นิ่ง ๆ เหมือนวัตถุดิบ (ผมหมายถึง เป็นตัวเลขนิ่ง ๆ ตายตัว) มันมีการเคลื่อนไหวอยู่ตลอดเวลา เพราะมันไปเกี่ยวข้องกับ ความพร้อม การมีให้ใช้และประสิทธิภาพของเครื่องจักร จำนวนพนักงานที่มีให้ใช้ในเวลาหนึ่ง ๆ กระบวนการผลิตที่แตกต่างกันไป สั้นบ้าง ยาวบ้าง ง่ายบ้าง ซับซ้อนบ้าง การเซ็ตอัพเครื่องจักร การเคลื่อนย้ายชิ้นงาน โอ้ย สารพัดที่จะเกิดขึ้น ดังนั้น การที่จะบอกว่า ณ. ตอนนี้ (ตอนที่ประชุม S&OP) กำลังการผลิตเป็นอย่างไร มันจึงเป็นเรื่องที่ไม่ง่ายนัก

มองอีกมุมหนึ่ง การที่จะปล่อยให้มันดำเนินไปตามเรื่องตามราวนั้น เราควรจะวางแผนกำลังการผลิตแล้วควบคุมให้มันเป็นไปตามแผนจะดีกว่าไหม

ดังนั้น ในอดีตจึงมีระบบ MRP II (Manufacturing Resource Planning) เพื่อช่วยในการจัดการเรื่องกำลังการผลิต (Capacity Management) (โดยรวมเอา MPS, MRP เข้าไว้ในตัวมันด้วย) โดยแบ่งระดับการจัดการออกเป็น 4 ระดับด้วยกัน ผมจะเล่าให้ฟังไปทีละระดับนะครับ

1) แผนความต้องการทรัพยากร หรือ Resource Requirements Plan (RRP) หรือ บางทีก็เรียกสั้น ๆ ว่า Resource Plan ซึ่งจะใช้ในระหว่างการทำ S&OP … มันเป็นการกำหนดระดับความต้องการกำลังการผลิตแบบหยาบ ๆ ในระดับ Product Family (ถ้าพูดง่าย ๆ ก็คือ กลุ่มสินค้าที่คล้าย ๆ กัน มักจะมีกระบวนการผลิตเหมือน ๆ กัน เช่น โน๊ตบุคขนาดจอ 12”, 14”, 16” อะไรแบบนี้ เราจะถือว่าอยู่ในกลุ่มเดียวกัน เวลาเรามอง เราก็จะมองว่า มันผลิตเหมือน ๆ กัน จะต่างกันก็แค่วัตถุดิบเท่านั้น เช่น จอใหญ่ขึ้น Case ใหญ่ขึ้น ดังนั้น เราก็จะนับรวม ๆ กันไปว่า เราต้องผลิตโน๊ตบุคกี่ตัว) โดยเราจะมองสามเรื่องด้วยกัน

สมมติว่า ฝ่าย Production Planning กำหนดลงไปในแผนการผลิตตอนทำ S&OP ว่า ต้องการผลิตสินค้าในกลุ่มโน๊ตบุค 50 ตัว ฝ่ายโรงงานก็ต้องมาดูว่า กำลังการผลิตที่ต้องการสำหรับแต่ละ Product Family เป็นเท่าใด เช่น โน๊ตบุค 1 ตัว จะใช้เวลาในการผลิต 10 นาทีต่อตัวในสายการผลิตหนึ่ง ๆ (เราได้ตัวเลขมาจากตอนทดลองทำการผลิต หรือ NPI ยังจำได้ไหมครับ) ดังนั้น ความต้องการโดยรวมของ Product Family ในช่วงเวลานั้น (ต้องผลิตโน๊ตบุค 100 ตัว ตัวละ 10 นาที) รวม ๆ แล้วก็ 500 นาที หรือ ประมาณ 9 ชั่วโมง  

จากนั้น ก็มาดูกำลังการผลิตรวมที่มีอยู่สำหรับทรัพยากรหลัก ๆ แต่ละเรื่อง หรือ กลุ่มพนักงานที่ทำงานในส่วนนั้น ๆ ในส่วนนี้เราจะมองเฉพาะทรัพยากรที่มีความสำคัญ เพราะพอเราใส่งานที่ต้องทำเข้าไป (ในที่นี้คือทำโน๊ตบุค 50 ตัว) ก็อาจจะทำให้เกิดคอขวด หรือ เครื่องจักรไม่พอใช้ พนักงานไม่พอในการประกอบ (เพราะมีงานอื่นกำหนดให้ทำอยู่ก่อนแล้ว) … ดังนั้น เราจะมองเชิง ชั่วโมงในการใช้เครื่องจักร หรือ ชั่วโมงในการทำงานของพนักงาน

สมมติว่า สายการผลิตว่าง เครื่องพร้อม คนพร้อม เราก็ล็อกว่า วันนั้นสายการผลิตซึ่งมีเวลา 20 ชั่วโมง ถูกจองด้วยการผลิตโน๊ตบุคไปแล้ว 9 ชั่วโมง หรือ ใช้ไปแล้ว 45% ยังเหลือแค่ 55% เท่านั้น ... จะเห็นว่าตอนนี้ เรายังทำได้มากกว่าความต้องการ หรือ Supply มากกว่า Demand

ทีนี้ถ้ามี Product Family ใหม่เข้ามาให้ผลิตในสายการผลิตนี้อีก เราก็จะคำนวณแล้วใส่เข้าไปอีก กำลังการผลิตเราก็จะลดลงไปอีก ถึงจุด ๆ หนึ่ง ถ้าเราใส่เข้าไปอีก Demand มันจะเริ่มมากกว่า Supply ... แสดงว่า กำลังการผลิตของสายการผลิตนี้ไม่พอแล้ว ถ้ามีสายการผลิตใหม่ว่างอยู่ เราก็ต้องโยกไปผลิตที่สายการผลิตใหม่

ถ้าผมขยายออกไปว่า โรงงานผมมี 10 สายการผลิต วันหนึ่งผมมีกำลังการผลิตเท่ากับ 10 x 20 = 200 ชั่วโมง เดือนหนึ่งผมทำ 20 วัน ผมจะมีกำลังการผลิตรวม ๆ เท่ากับ 200 x 20 หรือ เท่ากับ 4,000 ชั่วโมง หรือ คิด เป็น 100% … คราวนี้จะผลิต Product Family ไหน จำนวนเท่าใด ก็บอกผมมา ผมก็จะดูกำลังการผลิตให้ว่า มันเหลืออยู่เท่าใด จะใช้ในช่วงเวลาใดได้บ้าง

จากที่ผมเล่ามานี้ ด้านหนึ่งจะดูสินค้าที่ลูกค้าต้องการ (Product Family) หรือ ก็คือการวางแผนผลิตสินค้าเพื่อให้ได้ตามที่ลูกค้าต้องการ ซึ่งแผนนี้ก็คือ Aggregate Production Plan หรือ แผนการผลิตรวม นั่นเองส่วนอีกด้านหนึ่งก็จะดูระดับของทรัพยากรของโรงงาน (Resource Level) หรือ ก็คือการวางแผนความต้องการทรัพยากร (Resource Requirements Plan) ในภาพรวม ซึ่งทั้งสองแผนนี้ต้องสอดรับไปทางเดียวกัน คงยังจำเรื่อง S&OP ได้นะครับ มันคือเรื่องเดียวกันมิใช่หรือ ...

ทีนี้พอวางแผนการผลิตรวมเสร็จ ข้อมูลนี้จะถูกส่งไปยัง MPS เพื่อกำหนดตารางการผลิตสินค้าแต่ละตัว (จากเดิมที่วางแผนแบบรวม ๆ กัน) ตอนนี้ทางฝั่งโรงงานก็ต้องมองลึกลงไปในเชิงที่ว่า สินค้านั้น ๆ มันต้องการเครื่องมือ/เครื่องจักรที่สำคัญ ๆ อะไรบ้าง ใช้เวลานานเท่าใด … เราต้องวางแผนนี้ขึ้นมา เรียกว่า แผนกำลังการผลิตแบบหยาบ (Rough – Cut Capacity Plan, RCCP)

ขอย้อนกลับไปหน่อย ตอนที่เราทำการทดลองผลิตในขั้นตอนทำ NPI นั้น เราจะรู้ว่าสินค้าแต่ละชิ้นมันต้องผ่านขั้นตอนการผลิตอะไรบ้าง (เราเรียกว่า Process Routing) ขั้นตอนไหนต้องใช้เครื่องจักร/เครื่องมืออะไรบ้าง ใช้แรงงานเท่าใด (จุดที่ทำงานเรียกว่า Work Center) และใช้เวลาทำงานไปเท่าใด เราจะรู้สิ่งเหล่านี้และบันทึกไว้ เราเรียกสิ่งนี้ว่า Bill of Resources หรือ BOR … ตอนวางแผนกำลังการผลิตแบบหยาบเราก็เอาสิ่งเหล่านี้ขึ้นมาดู

2) แผนกำลังการผลิตแบบหยาบ (Rough-Cut Capacity Plan) จะเกี่ยวข้องกับการคำนวณหากำลังการผลิตของเครื่องจักรและแรงงานที่ต้องการในการผลิตสินค้า (และชิ้นส่วนประกอบย่อย) ที่กำหนดไว้ในตารางการผลิตหลัก (MPS) … ตรงนี้เราจะดูเอาเฉพาะเครื่องจักรหลัก ๆ หรือ ที่สำคัญ ๆ (เรามักเรียกว่า Critical Work Center หรือ จุดทำงานที่สำคัญ ๆ) … พอคำนวณได้แล้วก็ต้องเอาไปเทียบกับกำลังการผลิตของเครื่องจักรและแรงงานที่มีอยู่ว่ามีเพียงพอหรือไม่ ถ้าพอมันก็ OK … ถ้าไม่พอก็ต้องหาทางแก้ไข เช่น ทำงานล่วงเวลา หรือ เอาต์ซอร์ต ถ้ารับไม่ไหวจริง ๆ (หรือ ไม่คุ้มกับค่าล่วงเวลา หรือ การเอาต์ซอร์สออกไปให้ข้างนอกทำ) ก็ต้องกลับไปแก้ไขใน MPS แหละครับ

เหลืออีกสองแผนนะครับ ... ขอคุยต่อในบล็อกหน้าครับ เดี๋ยวมันจะยาวไป ...

Manufacturing (6) (MRP II (2))
Manufacturing Side (4) (S&OP)

Related Posts

 

Comments

No comments made yet. Be the first to submit a comment
Already Registered? Login Here
Guest
Monday, 10 December 2018