MSITBlog

2 minutes reading time (461 words)

สมองขององค์กรอยู่ที่ไหน (KM (2))

a

ผมเล่าเอาไว้ในบล็อกที่แล้วว่า ตอนที่พนักงานโม้กัน ผมก็ขอให้เลขาแผนกไปจดบันทึกออกมา อันนี้ถือเป็นการเปลี่ยน Tacit Knowledge (ผมขอแปลว่า ความรู้แฝงเร้น ก็แล้วกัน หมายความเอาง่าย ๆ ก็คือ ความรู้หรือประสบการณ์ที่เก็บอยู่ในสมองเรานี่แหละครับ มันซ่อนหรือแอบแฝงอยู่ภายใน เรามองไม่เห็น) ให้มาเป็น Explicit Knowledge (ผมขอแปลว่า ความรู้ชัดแจ้ง ก็แล้วกัน หมายความว่า เป็นความรู้ที่เขียนออกมาเป็นเอกสารแล้ว เราจึงมองเห็นกันแบบชัด ๆ โต้ง ๆ)

และจะเห็นว่าการถ่ายโอนความรู้นั้น จะเริ่มจากการคุยกัน หรือ มีการสังคมกัน (Socialization) เช่น ผมพูดไป ลูกน้องผมก็ฟังไป อันนี้เป็นการถ่ายโอนความรู้ประเภท Tacit Knowledge มาเป็น Tacit Knowledge (หมายถึง ความรู้ที่เก็บอยู่ในสมองผม ไปเก็บอยู่ในสมองลูกน้องผม (ผ่านทางปากพูด หูฟัง โดยไม่มีการเปลี่ยนรูปแบบ)

ขณะเดียวกัน เมื่อเลขาแผนกจดบันทึก อันนี้มันเป็นการถ่ายโอนจาก Tacit Knowledge มาเป็น Explicit Knowledge แล้วครับ เพราะมันเปลี่ยนจากความรู้ที่แฝงอยู่ในสมอง มาเป็นความรู้ที่เขียนอยู่ในแผ่นกระดาษให้เห็นกันชัด ๆ ภาษาอังกฤษก็ใช้คำว่า Externalization (หรือ การนำความรู้ออกมาภายนอก (สมอง)) มาใช้แทนกระบวนการนี้

สมมติว่า เลขาแผนกทำการพิมพ์ออกมาเป็น Word แล้วส่งอีเมล์ไปให้คุณ A ซึ่งอยู่อีกแผนกหนึ่ง อันนี้ก็เป็นการถ่ายโอนในรูปแบบเหมือนเดิม คือ Explicit Knowledge ไปเป็น Explicit Knowledge … ทีนี้คุณ A อ่านแล้ว เห็นว่าน่าจะเพิ่มเติมบางสิ่งบางอย่างเข้าไปเพื่อให้มันสมบูรณ์ขึ้น เช่น ขยายความ หรือ ยกตัวอย่าง เป็นต้น คุณ A ก็พิมพ์เพิ่มเข้าไป ถือว่า คุณ A มีการรวมความรู้เพิ่มเข้าไป ก็เรียกกระบวนการนี้ว่า Combination

สมมติต่อไปอีกว่า คุณ A พิมพ์ออกมาเป็นเอกสาร แล้วส่งไปให้ลูกน้องในแผนกอ่าน พอลูกน้องในแผนกอ่านปุ๊บมันจะเกิดการถ่ายโอนความรู้เข้าไปในสมอง มันก็เป็นการเปลี่ยนจาก Explicit Knowledge ไปเป็น Tacit Knowledge หรือเปลี่ยนจากความรู้ที่อยู่ภายนอก (เอกสาร) เข้าไปเป็นความรู้ที่อยู่ภายใน (สมอง) … มันกลับเข้าสู่ภายในอีกครั้ง ... ก็เรียกกระบวนการนี้ว่า Internalization (หรือ การนำความรู้เข้าสู่ภายใน (สมอง)) …

ตอนนี้ท่านที่กำลังอ่านบล็อกผมอยู่ ท่านก็กำลังทำกระบวนการ Internalization อยู่ครับ

ต่อมาลูกน้องของคุณ A นำเรื่องนี้ไปทดลองทำดูแล้วได้ผล หรือ นำไปประยุกต์ใช้แล้วได้ความรู้ใหม่ ๆ เพิ่มขึ้นมา ก็อาจนำคุยกับคนอื่น ๆ เช่น ลูกน้องของคุณ B ในอีกแผนกหนึ่ง มันก็จะเกิดการสังคมกันขึ้นมาอีก ถ่ายโอนกันอีก มันก็จะเป็นการทำซ้ำวงรอบขึ้นมา พอทำซ้ำหลายรอบเข้า ความรู้มันก็จะหมุนวนกระจายตัวออกเป็นวงกว้างออกไปเรื่อย ๆ เขาเรียกว่า Knowledge Spiral หรือ เกลียวคลื่นความรู้ (แสดงโดยลูกศรหมุนวนอยู่ตรงกลาง) หมุนวน ขยายตัวออกไปเรื่อย ๆ ดังรูปด้านล่าง

จากรูปขอให้เราจับเอาตัวความรู้เป็นจุดพิจารณา ... เริ่มจากบนซ้ายซึ่งเขียนเอาไว้เป็น Socialization คิดง่าย ๆ ก็คือ คนสองคนคุยกัน เราจะเห็นว่า ตัวความรู้มันเกิดการถ่ายโอนจากคนหนึ่งไปสู่อีกคนหนึ่ง จาก Tacit Knowledge ไปเป็น Tacit Knowledge

จากนั้นมีคนหนึ่งไปพิมพ์เป็นเอกสารเรื่องที่คุยกันขึ้นมา ตรงนี้ตัวความรู้มันถูกเปลี่ยนรูป จาก Tacit Knowledge ให้ไปอยู่ในรูป Explicit Knowledge เขาก็จะเรียกกระบวนการนี้ว่า Externalization ซึ่งอยู่ในส่วนบนขวา ... เราจะเห็นว่า ความรู้เปลี่ยนจากข้างใน (สมอง) มาอยู่ภายนอก (เอกสาร)

และคน ๆ นี้คิดว่าน่าพิมพ์เพิ่มเติมบางสิ่งบางอย่างเข้าไปเพื่อให้ความรู้มันครบถ้วนมากขึ้น ก็เรียกกระบวนการนี้ว่า Combination (ล่างขวา) แต่ตัวความรู้ยังเป็นการรวม Explicit Knowledge เข้าไปใน Explicit Knowledge ซึ่งโดยรวมแล้ว มันก็ยังเป็น Explicit Knowledge อยู่ 

ต่อมาคนนี้ได้ส่งเอกสารไปให้เพื่อนอีกคนหนึ่งอ่าน ความรู้นี้ก็จะเปลี่ยนรูปอีกครั้ง จาก Explicit Knowledge เป็น Tacit Knowledge ... คราวนี้ความรู้ถูกเปลี่ยนจากภายนอก (ในเอกสาร) ไปสู่ภายใน (สมอง) ก็เรียกกระบวนการนี้ว่า Internalization (ล่างซ้าย)  

ผู้ที่คิดตัวแบบ (Model) นี้ขึ้นมาคือ Nonaka และ Takeuchi ซึ่งเป็นที่รู้จักกันอย่างแพร่หลายและนิยมเรียกสั้น ๆ ว่า SECI Model โดยมุ่งเน้นการสร้างความรู้ขององค์กรให้เติบโตขึ้น ขยายตัวออกไป และยังมีการเชื่อมโยงการสร้างองค์ความรู้ทั้งในรูปแบบความแบบแฝงเร้น (Tacit Knowledge) และความรู้แบบชัดแจ้ง (Explicit Knowledge) เข้าด้วยกันอีกด้วย

ถ้าเราพูดให้สั้นลงอีก ก็จะเห็นว่า มันเอาความรู้ในสมอง(ของคน ๆ หนึ่ง) มาเขียนออกมา ปรับเนื้อหาให้เหมาะสม แล้วก็อ่านเพื่อนำกลับเข้าไปในสมอง (ของคนอื่น) อีกครั้งปัญหาของบ้านเราว่ากันว่า มันอยู่ที่เรื่องการเขียน กับ เรื่องการอ่านนี่แหละครับ ดังนั้นก็ต้องมีการประยุกต์กันหน่อย เช่น แทนที่จะให้เขียนเรียงกันไปเป็นหน้า ๆ ก็ให้แสดงหรือลงมือทำให้ดูแล้วถ่ายคลิปเอาไว้ มันก็ต้องอ่านแต่มาดูคลิปแทน หรือ แทนที่จะเขียนออกมาเป็นตัวหนังสือแบบนี้ ก็วาดเป็นการ์ตูนแทน เพราะคนชอบอ่านการ์ตูนมากกว่าอ่านหนังสือเรียนใช่ไหมครับ เดี๋ยวนี้หลายโรงงานเริ่มเปลี่ยน Procedure ให้เป็นรูปภาพ เป็นการ์ตูน เป็นอนิเมะกันแล้ว เพื่อไม่ให้พนักงานเบื่อหน่าย

สมมติอีกว่า ผมโชคดีได้ทำงานในองค์กรที่มีเจ้านายหัวสมัยใหม่ จึงทำให้องค์กรนี้มองพนักงานเป็นสินทรัพย์ ต้องลงทุนพัฒนาพนักงานให้เติบโตทางปัญญา โดยส่งพนักงานไปอบรมเรื่องต่าง ๆ ถือเป็นการให้ความรู้แก่พนักงาน แล้วก็ให้พนักงานนำความรู้นั้นมาใช้งานที่เกิดประโยชน์กับองค์กร (ถ้าผมโชคร้ายไปทำงานในองค์กรที่เห็นพนักงานเป็นต้นทุน (หรือค่าใช้จ่าย) เขาก็จะตัด ๆ ลด ๆ เรื่องการฝึกอบรม การให้ความรู้ ออกไปหมด) … ลองคิดดูว่า ถ้าผมทำงานอยู่ในองค์กรหนึ่งสัก 15 ปี ตั้งแต่เป็นวิศวกรหนุ่ม ๆ จนเป็นผู้บริหารระดับสูงแก่ ๆ คนหนึ่ง องค์กรย่อมส่งผมเข้าอบรมมากมายหลายคอร์ส คิดเป็นเงินก็มากโขอยู่ เมื่อวันใดที่ผมลาออก หรือ เกษียณอายุ ความรู้ในตัวผมที่ผ่านการอบรม สั่งสมประสบการณ์มามากมาย มันก็จะเดินต้อย ๆ ตามผมออกไปจากองค์กรด้วย ไม่น่าเสียดายหรือ ?!?

ยังจำเรื่องที่ผมไปถ่ายโอนงานที่สหรัฐอเมริกาที่ผมเล่าให้ฟังในบล็อกที่แล้วได้ไหมครับ ผู้บริหารที่คุยกับผมเรื่อง KM เขาเปิดประเด็นโดยถามผมว่า สมองขององค์กรของยูอยู่ที่ไหน ผมก็ตอบว่า ก็สะสมอยู่ในสมองของพนักงาน เขากล่าวต่อไปว่า ถ้าเช่นนั้น เมื่อยูสูญเสียพนักงานออกไป สมองส่วนหนึ่งขององค์กรก็ไหลออกไปใช่ไหม ผมก็ตอบว่าใช่ เขาถามต่อว่า ถ้าสมองส่วนนั้นมันสั่งสมความรู้ ประสบการณ์เอาไว้มากมายเหมือนยู ซึ่งเป็นคนที่ได้มาถ่ายโอนงานแบบนี้ คนอีกเป็นร้อยคนไม่มีโอกาสแบบยู ถ้าองค์กรเสียคนแบบยูไปสักคนสองคน ยูคิดว่าสมองขององค์กรจะเสียหายไปมากน้อยเท่าใด

ตอนนั้นผมอึ้งไปเลย คือเขาใช้คำศัพท์ว่า “Brain Drain” หรือ สมองไหล ซึ่งผมก็แปลคำนี้ออกและเคยใช้มันด้วย แต่ที่ผ่านมามันไม่ได้มองภาพใหญ่โตแบบนี้ ผมก็โง่โดยมองแค่เพียงว่า พนักงานคนหนึ่งออกไป ก็รับคนใหม่เข้ามา เทรนกันใหม่ อบรมกันใหม่ ก็เสียค่าใช้จ่ายไปบ้าง มันก็เท่านั้น ... ที่โง่ก็คือ มันเป็นการมองผ่านตัวผมซึ่งเป็นผู้บริหารและใช้เป็นจุดอ้างอิง แล้วลงมา มันจึงมองว่าเรื่องมันไม่ใหญ่โตอะไร ... แต่ถ้ากลับกัน เอาตัวพนักงานเป็นจุดอ้างอิงแล้วมองขึ้นไป การเสียผู้บริหารเก่ง ๆ ไปนี่มันเป็นเรื่องใหญ่โตมาก  

ผู้บริหารท่านนี้เล่าให้ฟังว่า เขาเจอสภาพการณ์แบบนี้ เมื่อคู่แข่งซื้อตัวคนเก่ง ๆ ไปจากเขา เขาก็ทำบ้าง ในที่สุดก็ซื้อกันไปซื้อกันมา เละครับ กลายเป็นการแข่งขันกันเรื่องเงินเดือน คนที่ถูกซื้อตัวเข้ามา ก็อยู่แป๊บ ๆ ก็ออกไป เพราะไม่มีความผูกพันใด ๆ กับองค์กร มันไม่ได้อะไรขึ้นมาเลย แถมยังเกิดความเสียหายต่อธุรกิจตามมาอีกด้วย เขาก็เลยมาคิดว่า ถ้าอย่างนั้น เขาควรจะดึงเอาความรู้จากคนเก่งออกมา ทำเป็นเอกสารแล้วรวบรวมเอาไว้หน่วยความจำขององค์กร (คลังความรู้ที่ใช้คอมพิวเตอร์ทำการจัดเก็บ) แล้วกระจายออกไปยังคนที่ต้องการเรียนรู้และนำไปประยุกต์ใช้งาน คนเก่งออกไป คนรองขึ้นมาก็เรียนรู้ได้ไว รับคนใหม่เข้ามา ก็เรียนรู้ได้เร็ว อันนี้แหละครับ ที่ทำให้ผมสนใจเรื่อง KM เมื่อ 15 – 16 ปีมาแล้ว

หลักการก็ธรรมดา ๆ ครับ หาว่าความรู้อะไรที่สำคัญต่อองค์กร แล้วความรู้นั้น ๆ อยู่ที่ใคร (หรือ หาได้จากไหน) แล้วก็เขียนออกมา (หรือจัดทำ) ให้เป็นเอกสาร ปรับแก้/ดัดแปลง/เพิ่มเติมให้เหมาะสม แล้วจัดเก็บให้เป็นหมวดหมู่ จากนั้นใครสนใจจะเข้าไปอ่านก็เชิญตามสะดวก จากนั้นใครมีความรู้อะไรที่ต้องการเพิ่มเติม อัพเดต ก็เขียนใส่เข้าไปเก็บไว้ได้

ถ้าเขียนตามภาษาปัจจุบัน ก็น่าจะเป็น 1) ทำการบ่งชี้ความรู้ 2) สร้างและรวบรวมความรู้ 3) จัดรูปแบบให้ง่ายและเหมาะสมต่อการใช้งาน 4) จัดเก็บให้เป็นหมวดหมู่ 5) กำหนดช่องทางในการเข้าถึง หรือ ช่องทางในการกระจายความรู้ 6) เรียนรู้และนำไปใช้งาน 

ถ้าดูตามนี้ IT ทำได้สบาย ๆ ใช่ไหมครับ นี่แหละทำให้ผมพลาดอีกครั้งในเวลาต่อมา

Content Management System (CMS)
Knowledge Management (KM) (1)

Related Posts

 

Comments

No comments made yet. Be the first to submit a comment
Already Registered? Login Here
Guest
Monday, 18 June 2018