MSITBlog

MSITBlog

เป็น Blog สำหรับชาว IT เพื่อเเบ่งปันความรู้ ประสบการณ์ ระหว่าง อาจารย์ นักศึกษา ศิษย์เก่าเเละบุคคลที่สนใจทางเทคโนโลยีสารสนเทศ

เมื่อใช้ Infrastructure มาเป็นตัวตั้ง

ในสี่แบบแรกของ Strategic Alignment ซึ่งเป็นแบบพื้นฐานที่เราคุยกันผ่านมาแล้วนั้น เราจะเห็นว่ามันเป็นการทำให้กลยุทธ์ของ Business กับ กลยุทธ์ของ IT สอดรับกัน (จากรูปทั้ง 4 ที่ผมแสดงไว้ในรูปด้านล่าง เราจะเห็นว่าโคนลูกศรนั้นเกิดที่บล็อกกลยุทธ์แล้วปลายลูกศรมันจะไปตกอยู่ที่โครงสร้างพื้นฐานทั้งสิ้น ถ้ามองแบบรวม ๆ แล้วมันเหมือนกับทำการปรับโครงสร้างพื้นฐานให้สอดรับกับกลยุทธ์นั่นเอง)  และส่วนมากแล้วทางฝั่งทางด้าน Business จะเป็นตัวผลักดัน (Drive) ฝ่าย IT ให้จัดหาทรัพยากรเข้ามาเพื่อสนับสนุน (Enable) ฝ่ายธุรกิจเป็นหลัก

ลองนึกภาพอย่างนี้ครับ … ในยุคก่อนโน้น ตอนวางกลยุทธ์ทางธุรกิจนั้นก็จะมีเฉพาะคนทางด้านฝั่งธุรกิจมาช่วยกันระดมความคิด กำหนดทิศทาง คิดตัวแบบกลยุทธ์ทางธุรกิจขึ้นมา แล้วก็สั่งให้แต่ละแผนกที่ดำเนินหน้าที่หรือทำฟังก์ชันทางธุรกิจไปจัดทำกลยุทธ์ระดับหน้าที่ออกมา แผนกไหนต้องการให้ฝ่าย IT ช่วยสนับสนุนอะไรก็แจ้งไปที่ฝ่าย IT … ฝ่าย IT ก็ไปจัดทำกลยุทธ์ในเชิงการจัดหาเข้ามาใช้งานเพื่อสนับสนุนให้ฝ่ายธุรกิจดำเนินงานไปได้ตามที่เขาต้องการ

ในยุคต่อมา … ถ้าเราให้ฝ่าย IT (เช่น CIO) เข้าไปร่วมในการวางแผนกลยุทธ์ด้วยตั้งแต่ต้น การระดมความคิดเพื่อวิเคราะห์สภาพแวดล้อมที่ส่งผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจมันก็จะมีเรื่องของ IT เข้าไปแทรกอยู่ด้วย ตัวอย่างเช่น การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า หรือ Value Chain ถ้าเราให้ฝ่ายธุรกิจทำ ก็จะได้เฉพาะโครงสร้างพื้นฐานทางธุรกิจ (หรือ กระบวนการทางธุรกิจที่เกี่ยวข้อง) ใส่ลงไปในตัวแบบ

Continue reading
  464 Hits
  0 Comments
464 Hits
0 Comments

จาก DP มาสู่ MIS มาสู่ SIS

หลังจากวิทยากรนำตัวแบบ SAM ที่มีรายละเอียดของแต่ละบล็อกมาเล่าให้ฟัง (รู้สึกว่าจะนำมาจากตัวแบบของ Luftman) คนอื่น ๆ ที่มาจากสาย IT เขาก็เฉย ๆ กัน ... แต่ผมเริ่มสงสัย (เพราะจากที่เล่าให้ฟังมาแล้วว่า ผมไปเข้าอบรมการวางแผนกลยุทธ์ทางธุรกิจมาก่อนแล้ว) ว่า เราจะ Alignment ทางฟังก์ชันทางธุรกิจอย่างไร

ตอนทีเราคุยกันในส่วนของการวางกลยุทธ์ทางด้านธุรกิจนั้น หลังจากเราทำ Business Strategy แล้ว เราก็จะโยนไปให้ผู้จัดการแผนกต่าง ๆ จัดทำแผนกลยุทธ์ของแผนกขึ้นมาว่า แผนกของเขาจะมีกลยุทธ์ (ในเชิงปฏิบัติการ) อย่างไร จึงจะช่วยให้ธุรกิจบรรลุเป้าหมายได้

ทีนี้ต่างคนต่างทำ มัน OK แหละครับที่แผนกแต่ละแผนกของพวกเขาแต่ละคน จะทำ Strategic Fit เข้ากับ Business Strategy (คือมีการฟิตเข้ากันตามแนวตั้ง) … ทีนี้ถ้าเรามองในเชิง Business Process ที่วิ่งประสานข้ามแผนกไปตามแนวนอน มันก็ต้องการการทำฟังก์ชันของแต่ละแผนกให้สอดประสานกันอย่างเหมาะสม (Functional Integration) เพื่อรองรับกลยุทธ์ทางธุรกิจด้วย … ถ้ามองในภาพรวมก็กล่าวได้ว่า Business Process มันก็ต้องเกิด Strategic Fit ด้วย

วิทยากรเขาบอกว่า เรากำลังคุยกันในเรื่อง Business – IT Alignment กัน ถ้าตัดตัว “IT” ออกไป มันก็จะเหลือแค่ Business Alignment หรือ กล่าวง่าย ๆ ว่า ทางด้านธุรกิจก็ต้องทำ Alignment ภายในส่วนของตัวเองด้วย … ผมก็คิดว่า เออ … น่าจะจริงของเขานะ

Continue reading
  509 Hits
  0 Comments
509 Hits
0 Comments

SAM ... in detail

จากที่เราคุยกันเอาไว้ว่า SAM ได้รับการอ้างถึงกันมาก ถ้าเราจะใช้ SAM มาเป็นตัวแบบในการ Alignment เราก็ควรทำความเข้าใจในตัวแบบมากขึ้นหน่อย …

จากตัวแบบที่แสดงไว้ข้างบน บล็อกแรกที่เรายกขึ้นมาคุยกันก็คือ Business Strategy หรือ กลยุทธ์ทางธุรกิจ … ที่ผ่านมาเราได้คุยกันถึงวิธีการทำกลยุทธ์ทางธุรกิจมามากพอสมควร ทั้งนี้ก็เพื่อนึกภาพของบล็อกนี้ออก (และมันจะเป็นตัวขับเคลื่อนที่สำคัญด้วย) เรามาดูองค์ประกอบสำคัญ ๆ ของส่วนนี้กัน

กลยุทธ์ทางธุรกิจ หรือ Business Strategy จะประกอบด้วยส่วนย่อย 3 ส่วนที่สัมพันธ์ซึ่งกันและกัน คือ ขอบเขตทางธุรกิจ (Business Scope) สมรรถนะที่ทำให้เราเด่นหรือแตกต่างจากผู้อื่น (Distinctive Competencies) และ การกำกับดูแลธุรกิจ (ธรรมาภิบาลทางธุรกิจ) (Business Governance) รายละเอียดโดยย่อของแต่ละส่วนย่อยจะเป็นดังนี้

Continue reading
  727 Hits
  0 Comments
727 Hits
0 Comments

Strategic Alignment Model (SAM)

ในสมัยแรก ๆ นั้น เราจะมอง IT ในเชิงที่ว่า เขาสามารถดำเนินการตามที่ฝ่ายธุรกิจต้องการได้หรือไม่ มันจะมองไปในเชิงขีดความสามารถของ IT หรือ IT Capability เป็นหลัก ดังนั้นในสมัยนั้นกลยุทธ์ของ IT จะเป็นไปในเชิงการจัดหา IT เข้ามาใช้งานตามความต้องการทางฝั่งธุรกิจเสียละมาก และสมัยนั้นสิ่งที่ทางฝั่งธุรกิจต้องการก็แค่การเอาข้อมูลเรื่องใดเรื่องหนึ่งไปประมวลเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ออกมา

ต่อมา มันก็ประมวลผลเหมือนกัน คราวนี้แต่มันเข้าไปซ้อน หรือ แทน กระบวนการทำงานบางส่วนในฝั่งธุรกิจด้วย คราวนี้มันก็จะมีกระบวนการทาง IT เข้าไปทำงานขนานกับกระบวนการทางธุรกิจด้วย … ที่ผมเห็นชัด ๆ ก็คือ การใช้โปรแกรมวางแผนความต้องการวัสดุ (Material Requirement Planning, MRP) เข้ามาช่วยการวางแผนการจัดซื้อวัตถุดิบเข้ามาในโรงงาน ซึ่งในยัคนั้นมันยังรันอยู่บนมินิคอมพิวเตอร์

ในช่วงนี้ก็มีการจัดหาโปรแกรมเข้าเพื่อรองรับความต้องการทางด้านธุรกิจ (พัฒนาเองบ้าง ซื้อเข้ามาบ้าง) บางทีมันก็ไม่สามารถรองรับความต้องการทางธุรกิจกันได้อย่างเหมาะเจาะ จึงเกิดการมองในเชิงการปรับทั้งสองฝ่าย (Business และ IT) ให้สอดรับไปทางเดียวกัน

ตัวแบบการวางจัดให้สอดรับกันเชิงกลยุทธ์ (Strategic Alignment Model, SAM) ที่เสนอโดย Henderson และ Venkatraman (1989) เป็นหนึ่งในตัวแบบที่มีการอ้างถึงมากที่สุด (แม้ว่ามันจะเกิดอยู่แถว ๆ 89 - 90 แต่ปัจจุบันนี้ก็ยังมีการอ้างถึงกันอยู่)

ตอนผมไปอบรมเรื่องการวางแผนกลยุทธ์ในสมัยปี 2000 ต้น ๆ นั้นก็มีการยกตัวแบบนี้ขึ้นมาคุยกันด้วย (เนื่องจากตำแหน่งผมมันเกี่ยวข้องกับทั้งทางด้าน Business และ IT ผมก็เลยโชคดีถูกเขาบังคับให้อบรมทั้งสองกลุ่ม คือ กลุ่มการวางแผนกลยุทธ์ทางด้านธุรกิจซึ่งอบรมก่อน แล้วจึงตามด้วยกลุ่มการวางแผนกลยุทธ์ทางด้าน IT)  

Continue reading
  1178 Hits
  0 Comments
1178 Hits
0 Comments

Business - IT Strategic Alignment

Strategic Alignment หมายถึง กระบวนการของการนำมาซึ่งกิจกรรมต่าง ๆ ของฝ่ายธุรกิจและสมาชิกของบริษัทอันเป็นไปเพื่อให้สอดรับกับวัตถุประสงค์ขององค์กรที่ได้วางแผนเอาไว้แล้ว จึงถือเป็นความสามารถของธุรกิจในการที่จะบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของพวกเขาจากการดำเนินการทำให้เกิดความสอดรับกันเชิงกลยุทธ์อย่างครอบคลุม เพื่อช่วยให้เกิดความมั่นใจว่าแผนกและพนักงานของบริษัทจะทำงานร่วมกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนด

บ้างก็ให้ความหมายว่า Strategic Alignment หมายถึงกระบวนการและผลลัพธ์ที่เกิดจากการเชื่อมโยงกันระหว่างโครงสร้าง (และทรัพยากร) ของบริษัทเข้ากับกลยุทธ์ (และสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ) ของบริษัท อันเป็นไปเพื่อทำให้ประสิทธิภาพของบริษัทสูงขึ้น

จากรูป ... สีน้ำเงินด้านบนจะแสดงถึงการพัฒนากลยุทธ์ขึ้นมา ส่วนด้านล่างซึ่งเป็นสีเขียวนั้นมันจะแสดงถึงการนำกลยุทธ์มาดำเนินการ (ผ่านทางกระบวนการทำงานในแผนกต่าง ๆ ที่ต้องดำเนินการให้สอดคล้องกับกลยุทธ์) ทั้งสองส่วนนี้มันจะต้องปรับให้สอดรับไปในทิศทางเดียวกัน (แสดงแทนด้วยการประกบเข้าเป็นลูกศรอันเดียว ชี้ไปในทิศทางเดียว) เมื่อมองในแง่นี้ก็จะเห็นว่า แต่ละแผนกก็ต้องทำ Strategic Alignment กันทั้งนั้น

ผมขอคุยเฉพาะการ Align ระหว่าง Business กับ IT เท่านั้นนะครับ จึงตั้งชื่อบล็อกว่า Business – IT Strategic Alignment และเพื่อให้ง่ายต่อการอธิบาย ผมขอแทนกลุ่มทางด้านธุรกิจและกลุ่มทางด้าน IT ด้วยบล็อกสี่บล็อกดังรูปด้านล่าง

Continue reading
  1558 Hits
  0 Comments
1558 Hits
0 Comments

Business กับ IT

เอาละครับ เรามาต่อกันจากบล็อกที่แล้ว …

ผมขอสรุปก่อนว่า หลังจากผู้บริหารระดับสูงขององค์กรธุรกิจวางกลยุทธ์เสร็จแล้ว เขาก็จะส่งต่อไปให้พื้นที่ (หรือ แผนก) ต่าง ๆ เพื่อทำการวางกลยุทธ์ของตนเองให้สอดรับกับกลยุทธ์ของธุรกิจ แต่กลยุทธ์ในระดับพื้นที่หรือฟังก์ชันการทำงานนี้ มันจะเน้นไปที่การกระทำ (How) เพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางธุรกิจ ซึ่งมันก็จะไปเกี่ยวข้องกับ การบริหารจัดการ กระบวนการทำงาน และทักษะของพนักงานในพื้นที่นั้น ๆ … ตรงนี้มันก็เหมือนการปรับโครงสร้างการทำงานของแผนกต่าง ๆ (หรือ โครงสร้างการดำเนินธุรกิจ) ให้สอดรับกับกลยุทธ์ทางธุรกิจที่กำหนดขึ้นนั่นเอง

เอาละครับ ผมขอสมมติต่อมาว่า มีแผนก IT เกิดขึ้นมาในบริษัทนั้น (สมัยก่อนเรามักจะเรียกเป็นฝ่ายประมวลข้อมูล (Data Processing, DP) เพราะทำหน้าที่ประมวลข้อมูลเฉพาะด้านเท่านั้น ... ต่อมามันก็มีข้อมูลมากขึ้น มาจากหลากหลายแผนก ก็ต้องทำทั้งการประมูลข้อมูลและจัดทำรายงานต่าง ๆ มากขึ้น จาก DP ก็กลายมาเป็น MIS .... แล้วต่อมาก็มาเป็น IT ที่เรารู้จักในปัจจุบัน) … โดยผมเขียนเป็นแผนก IT เข้าไปในบล็อกขวามือสุด

สถานการณ์ที่เราพบเห็นกันทั่วไปในอดีตก็คือ … หลังจากทางฝ่ายธุรกิจมีการปรับให้สอดคล้องกันแล้ว (แผนกต่าง ๆ มีการออกแบบกระบวนการทางธุรกิจให้ทำงานสอดประสานกันและสอดรับกับแผนกลยุทธ์ทางธุรกิจ) ทางฝ่ายธุรกิจก็จะบอกความต้องการของเขา (Business Requirements) มายังฝ่าย IT เช่น ต้องการที่เก็บข้อมูล ต้องการ Application เพื่อนำมาช่วยงาน หรือ ต้องการรายงานแบบนั้น แบบนี้ เป็นต้น ... ขอให้ฝ่าย IT ช่วยจัดหามาให้หน่อย ... แบบนี้เราก็เรียกว่า ฝ่ายธุรกิจเป็นผู้ผลักดัน หรือ Drive ฝ่าย IT ให้ลงทุนจัดหาสิ่งเหล่านี้มาให้เขา  

Continue reading
  1136 Hits
  0 Comments
1136 Hits
0 Comments

Functional Strategy

บล็อกที่ผ่าน ๆ มา เราไล่มาตั้งแต่ การใช้ SWOT มากำหนดกลยุทธ์ระดับองค์กร อันเป็นการดูในเชิงว่า องค์กรจะทำ “อะไร” ต่อมาเราใช้ TOWS มากำหนดกลยุทธ์ระดับธุรกิจ เพื่อดูว่าเราจะทำ “อย่างไร” เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่องค์กรกำหนดขึ้นมา หลังจากเราได้กลยุทธ์ระดับธุรกิจแล้ว เราก็จะลงไปวางกลยุทธ์ระดับหน้าที่ (Functional Strategy) อีกซึ่งเป็นเสมือนการนำกลยุทธ์ระดับธุรกิจไป Implement หรือ ลงมือทำ นั่นเอง

ลองนึกง่าย ๆ ก็ คือ ผู้จัดการและหัวหน้าแผนกต่าง ๆ ของบริษัทหนึ่ง มานั่งวางแผนกลยุทธ์ทางธุรกิจกรรม พอสร็จแล้ว ได้กลยุทธ์ระดับธุรกิจออกมาแล้ว และ ผู้จัดการทุกคนที่นั่งอยู่ในห้องนั้น เข้าใจแล้วว่า ธุรกิจจะเดินไปข้างหน้าอย่างไร … ผู้จัดการก็สั่งว่า ให้หัวหน้าแผนกทั้งหลายไปวางแผนกลยุทธ์ของแผนกของคุณขึ้นมาเพื่อใช้ทรัพยากรที่คุณมีอยู่ในมือมาช่วยให้ธุรกิจของพวกเราเดินตามกลยุทธ์ที่พวกเราช่วยกันกำหนดขึ้นมาแล้วได้สำเร็จ

การกำหนดกลยุทธ์ในระดับหน้าที่นั้น จะแตกต่างจากการกำหนดกลยุทธ์ในระดับอื่น โดยเน้นไปที่การกำหนดทิศทางและแนวทางในการปฏิบัติงานที่เฉพาะเจาะจงตามบทบาทหน้าที่ของแต่ละแผนก (เมื่อแปลออกมาเป็นแผนการดำนเนินงาน มันจะลงไปสู่การทำกิจกรรมในระดับทีม ระดับบุคคลที่ทำงานในแผนกนั้น ๆ)

ดังนั้นกลยุทธ์ระดับหน้าที่จึงเกี่ยวข้องกับการใช้ทรัพยากรของบริษัทที่มีอยู่ (เพื่อดำเนินการตามกลยุทธ์ธุรกิจ) ให้เกิดประโยชน์มากที่สุดได้อย่างไรนั่นเอง

กลยุทธ์ในระดับหน้าที่ก็จะมีการแบ่งได้แตกต่างกันไปตามมุมมองของแต่ละคน แต่ที่พบเห็นโดยทั่วไป เขาก็มักจะแบ่งกลยุทธ์ระดับหน้าที่ออกเป็นกลยุทธ์ที่สำคัญ ๆ 5 ด้านด้วยกัน คือ กลยุทธ์ด้านวิจัยและพัฒณา (Research & Development Strategy) กลยุทธ์ด้านการตลาด (Marketing Strategy) กลยุทธ์ด้านการเงิน (Financial Strategy) กลยุทธ์ด้านการดำเนินงาน (Operations Strategy) และ กลยุทธ์ด้านทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Strategy) ... มันก็เหมือนกับว่าบริษัทเรามี 5 พื้นที่ทำงาน หรือ 5 แผนกหลัก ๆ ดังรูปด้านล่าง  

Continue reading
  1600 Hits
  0 Comments
1600 Hits
0 Comments

Business Strategy กับ TOWS

สมมติเอาว่า (ต้องสมมติเพราะมันเป็นเรื่องเล่าสู่กันฟังและทำให้เขียนง่ายขึ้น) ผมทำงานกับองค์กรที่มีโครงสร้างแบบ Corporate โดยมีบริษัทแม่อยู่ในประเทศสหรัฐ แล้วมีบริษัทลูกอยู่ในประเทศต่าง ๆ เมื่อทำการวางแผนกลยุทธ์ขององค์กร บริษัทแม่เขาก็วางแผนกลยุทธ์ในระดับองค์กรขึ้นมาก่อน กระบวนการก็เป็นดังที่ผมเล่าให้ฟังในบล็อกที่ผ่าน ๆ มา

พอบริษัทแม่เขาทำเสร็จแล้ว เขาส่งเมล์พร้อมข้อมูลมาบอกบริษัทลูกทั้งหลาย (หนึ่งในนั้นก็ที่ผมทำงานอยู่นั่นแหละ) ว่า กลยุทธ์ขององค์กรของเราจะเป็นแบบนี้ … (เช่น สิ่งที่องค์กรต้องการทำคือให้พวกเราช่วยกันทำการขยายตลาด)

หลังจากได้รับข้อมูลแล้ว บริษัทลูกทั้งหลายก็ต้องมาวางกลยุทธ์ของตัวเองแหละครับว่า เราจะทำการ “ขยายตลาด” ตามที่บริษัทแม่ต้องการได้อย่างไร ซึ่งผลที่ได้ออกมาก็จะกลายเป็นกลยุทธ์ระดับองค์กรนั่นเอง และมันจะออกไปในแนว "How" คือจะทำอย่างไรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายตามที่องค์กรต้องการ

ประเด็นหนึ่งก็คือ เจ้า "จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส อุปสรรค" ที่บริษัทแม่เขายกขึ้นมาพิจารณาตอนทำ SWOT อาจจะไม่เหมือนกับ "จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส อุปสรรค" ของบริษัทลูกก็เป็นได้ เช่น เวลาบริษัทแม่เขามองปัจจัยต่าง ๆ เขาจะมองในระดับโลก แต่บริษัทลูกที่ผมทำงานอยู่อาจจะมองอยู่แค่ระดับประเทศหรือระดับภูมิภาคเท่านั้น 

ดังนั้นบริษัทลูกในแต่ละประเทศ (ซึ่งอาจทำธุรกิจแตกต่างกันออกไปด้วย) ก็ต้องทำการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกของตนเองขึ้นมาโดยเอาการดำเนินธุรกิจของตนเป็นกรอบ ขั้นตอนต่าง ๆ มันก็ทำเหมือนกับที่ผมอธิบายผ่านมาแล้ว

Continue reading
  1411 Hits
  0 Comments
1411 Hits
0 Comments

Corporate Strategy กับ SWOT

จากบล็อกที่ผ่านมาผมกล่าวเอาไว้ว่า กลยุทธ์จะมีอยู่ 3 ระดับ คือ กลยุทธ์ระดับองค์กร (Corporate Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่ตอบสนองวัตถุประสงค์หลักในภาพรวมขององค์กร หรือ เป็นกลยุทธ์ระดับนโยบายในภาพรวม … ถ้าเป็นภาษาผมก็เรียกว่า เป็นการกำหนดแนวทางหรือทิศทางที่องค์กรจะเดินไปในอนาคต หรือ อะไรที่องค์กรต้องทำ

ส่วนกลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่ตอบสนองต่อวัตถุประสงค์หลักของกิจการในแต่ละประเภทสินค้าหรือบริการ … ถ้าเป็นภาษาผมก็เรียกว่า เป็นการกำหนดแนวทางหรือทิศทางที่หน่วยธุรกิจหนึ่ง ๆ (หรือ บริษัทที่ทำธุรกิจเดียว) จะเดินไปในอนาคต หรือ หน่วยธุรกิจนี้จะเดินไปสู่เป้าหมาย (ที่องค์กรกำหนดไว้ในกลยุทธ์ระดับองค์กร) ได้อย่างไร

และกลยุทธ์ระดับหน้าที่ (Functional Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่ตอบสนองต่อหน้าที่ที่ต้องทำในกระบวนการทำงานในแต่ละธุรกิจ … ถ้าเป็นภาษาผมก็เรียกว่า เป็นการกำหนดแนวทางในการดำเนินกิจกรรมนั่นเอง (จะเอาแนวทางที่ได้จากกลยุทธ์ระดับธุรกิจมาปฏิบัติอย่างไร)

ขอพักเอาไว้แค่นี้ก่อนนะครับ … เรากลับมาที่ SWOT กัน

SWOT เป็นเครื่องมือในการประเมินสถานการณ์ สำหรับองค์กร หรือ ธุรกิจ ซึ่งช่วยผู้บริหารกำหนด (หรือ มองเห็น) จุดแข็งและจุดอ่อนจากสภาพแวดล้อมภายใน … โอกาสและอุปสรรคจากสภาพแวดล้อมภายนอก … ตลอดจนผลกระทบที่มีต่อการทำงานขององค์กร หรือ ธุรกิจ อันเนื่องมาจากปัจจัยที่มีศักยภาพเหล่านี้

Continue reading
  1650 Hits
  0 Comments
1650 Hits
0 Comments

การประเมินประสิทธิภาพในปัจจุบัน (Evaluating current performance)

การประเมินผลการปฏิบัติงานในปัจจุบันขององค์กร (ในแง่ที่ว่าองค์กรได้ดำเนินธุรกิจตามกลยุทธ์ที่วางไว้อยู่แล้ว)นั้น หลาย ๆ องค์กรก็จะทำเป็นเรื่องแรก ทั้งนี้ก็เพราะองค์กรส่วนใหญ่ก็จะมีการตรวจสอบประสิทธิภาพในปัจจุบันเป็นประจำอยู่แล้ว

โดยทั่วไปการดูประสิทธิภาพในการดำเนินงาน เราก็มักจะดูจากรายงานที่จัดทำเป็นรายเดือน (รายสัปดาห์ หรือ รายวัน ก็ตาม) เมื่อดูแล้วเราก็มักนำมาใช้เพื่อทำการปรับเปลี่ยนกิจกรรมการดำเนินงานที่ผ่านมาให้เป็นไปตามต้องการ ตัวอย่างเช่น หากยอดขายลดลงเมื่อเทียบกับความคาดหวังติดต่อกันเป็นเวลาสองเดือนแล้ว เราอาจจะจัดกิจกรรมส่งเสริมการขายเพิ่มเติมเข้าไปเพื่อดึงยอดขายกลับคืนมา

แต่ในเรื่องการทบทวนเชิงกลยุทธ์นั้น คำว่า "การวิเคราะห์ประสิทธิภาพ" จะมีความหมายที่แตกต่างออกไป ในบริบทนี้การประเมินประสิทธิภาพจะพิจารณาในกรอบเวลาที่ยาวนานกว่า (เช่น ดูแนวโน้มที่ผ่านมาทั้งปี เพื่อให้เห็นภาพโดยรวมของช่วงเวลายาว ๆ ) โดยทำการเปรียบกับเป้าหมายหลักและการริเริ่มเชิงกลยุทธ์ขององค์กรที่ผ่านมา

การประเมินประสิทธิภาพควรทำการวัดเทียบกับสิ่งใดสิ่งหนึ่ง เราอาจเปรียบเทียบตัวเรากับการวัดที่ผ่านมาในอดีต (เช่น เทียบกับปีที่แล้ว) เป้าหมายที่เรากำหนดไว้ คู่แข่งของเรา และความคาดหวังของลูกค้าของเรา ก็ได้

Continue reading
  575 Hits
  0 Comments
575 Hits
0 Comments

Value Chain ของ Porter

ตามที่กล่าวมาแล้วว่า ผมทำงานในโรงงานรับจ้างผลิตสินค้าซึ่งเป็น Core Business ของบริษัท ดังนั้นผมก็จะมอง จุดแข็ง จุดอ่อน ของเรื่องเกี่ยวกับกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการผลิตทั้งหลาย โดยมองผ่านเครื่องมือที่เรียกว่า "วิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain Analysis)" ซึ่งเป็นเครื่องมือที่สามารถนำมาทำการระบุกิจกรรมหลักและกิจกรรมสนับสนุน ที่เพิ่มคุณค่าใหักับสินค้าที่ผมผลิตขึ้นมา (อ้อ เครื่องมือตัวนี้ ก็ไม่ได้เฉพาะกับโรงงานนะครับ มันประยุกต์ใช้ได้กับหลายธุรกิจ มีตัวอย่างในเน็ตให้ดูเยอะครับ)

เรามาดูตัวแบบของห่วงโซ่คุณค่ากันก่อนนะครับ ตามรูปที่แสดงเอาไว้ด้านล่าง ตัวแบบได้แสดงให้เห็นถึงกิจกรรมภายในบริษัทที่เปลี่ยนแปลงปัจจัยการผลิตตั้งแต่รับเข้ามาจนเป็นสินค้าที่แล้วเสร็จแล้วส่งออกไปยังลูกค้า ตัวแบบของห่วงโซ่คุณค่าจะแบ่งกิจกรรมที่เกี่ยวกับเรื่องข้างต้นออกเป็นสองกลุ่ม คือ กลุ่มกิจกรรมหลัก (Primary Activities) และ กลุ่มกิจกรรมสนับสนุน (Support Activities) รายละเอียดต่าง ๆ ก็พอสรุปสั้น ๆ ได้ดังนี้

1) กิจกรรมหลัก (Primary Activities)

1.1) Inbound Logistics หรือระบบโลจิสติกส์ขาเข้า ส่วนมากก็จะประกอบด้วยกิจกรรม การตรวจรับวัสดุที่ส่งมาจากซัพพลายเออร์ การตรวจสอบเรื่องคุณภาพของวัตถุดิบ การจัดเก็บเข้า(และจ่ายออก)คลังสินค้า การบริหารสินค้าคงคลัง การกำหนดตารางเวลาและการบริหารผู้ส่งสินค้า เป็นต้น

Continue reading
  4181 Hits
  0 Comments
4181 Hits
0 Comments

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์กร (Internal Environment Analysis)

คราวนี้เราก็กลับมาประเมินองค์กรของเราเองบ้าง โดยกระทำผ่านทางการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์กร เพื่อดูว่าในการดำเนินธุรกิจของเราในปัจจุบันนี้ เราจุดแข็ง จุดอ่อน อะไรบ้าง เพื่อที่เราจะเอาข้อมูลไปใช้ในการวิเคราะห์ SWOT โดยเอาไปใส่ในช่อง จุดแข็ง (Strength) และ จุดอ่อน (Weakness) เพื่อให้สอดรับกับการนำไปใช้งาน

เครื่องมือที่นำมาช่วยทำเรื่องนี้ก็มีหลายตัวด้วยกัน ในสมัยก่อนที่ผมไปอบรมมานั้น เขาก็ยกขึ้นมาสามตัวคือ 7S (ใช้วิเคราะห์ฟังก์ชันหรือหน้าที่ที่สนับสนุนซึ่งกันและกัน), Value Chain (ใช้ดูกระบวนการ) และ Performance Analysis (ใช้ดูประสิทธิภาพขององค์กรที่ผ่านมา) … ผมก็ขอเล่าให้ฟังแค่สามตัวนี้ก็แล้วกัน

เครื่องมือตัวแรกที่เรามักนำมาใช้เพื่อสนับสนุนในการทำเรื่องนี้ก็คือ 7S ของ McKensey (เพื่อวิเคราะห์ฟังก์ชันที่สนับสนุนซึ่งกันและกัน)

แนวคิดนี้เกิดขึ้นเมื่อประมาณปี 1980 โดย Robert Waterman, Tom Peter และ Julien Phillips โดยคิดว่าประสิทธิภาพขององค์กรธุรกิจจะเกิดจากความสัมพันธ์ของปัจจัยของธุรกิจที่แตกต่างกัน  7 ประการว่ามีลักษณะและมีสภาพเกื้อหนุนกันอย่างไร และได้มีการนำมาใช้เป็นกรอบในการพิจารณาและการวางแผนเพื่อการกำหนดกลยุทธ์ในองค์กรโดยการประสานปัจจัยทั้ง 7  ประการให้สอดคล้องประสานกัน ไปทางเดียวกันเพื่อให้องค์กรประสบความสำเร็จในการดำเนินธุรกิจ

Continue reading
  16101 Hits
  1 Comment
16101 Hits
1 Comment

การแข่งขัน (Competition)

การวิเคราะห์การแข่งขันก็คือการวิเคราะห์คู่แข่งของเรานั่นแหละครับ โดยเราจะโฟกัสไปที่คู่แข่งแต่ละราย … คำถามหลัก ๆ อันเป็นคำถามพื้นฐานที่เราต้องการคำตอบก็เช่น:

คู่แข่งหลัก ๆ (หรือ คู่แข่งเดิม) ของเราคือใคร … อันนี้เราต้องกำหนดตัวคู่แข่งเสียก่อน คู่แข่งก็ควรจะเป็นมวยระดับเดียวกันนะครับ

มีคู่แข่งที่เราไม่ได้มองเพราะเขาเพิ่งเริ่มเข้าสู่พื้นที่ในส่วนที่เป็นผลิตภัณฑ์ / ตลาดของเราหรือไม่ … อันนี้ เราจะมองหาดูว่ามีคู่แข่งรายใหม่เพิ่มเข้าอีกหรือไม่ (ไม่งั้นก็จะวิเคราะห์แต่คู่แข่งเก่า ๆ อยู่ทุกปี ๆ กว่าจะรู้ตัวก็อาจโดนคู่แข่งรายใหม่สอยร่วงไปแล้ว)

คู่แข่งของเรากำลังทำอะไร … อันนี้และครับ เราต้องมองกระจายออกไปหลาย ๆ ด้าน เช่น การใช้เทคโนโลยี การปรับเปลี่ยนกระบวนการ มีการให้บริการใหม่ ๆ มีการปรับกลยุทธ์ เป็นต้น (มองเฉพาะเรื่องที่ส่งผลกระทบกับเรานะครับ)

Continue reading
  1978 Hits
  0 Comments
1978 Hits
0 Comments

วงรอบชีวิตของอุตสาหกรรม (Industry Life Cycle)

เราทำการพิจารณาสภาพแวดล้อมภายนอกองค์กรเพื่อดูโอกาสและอุปสรรคนั้น เราผ่านการใช้เครื่องมือมาสองตัวแล้ว คือ PEST (ดูกว้าง ๆ ดูแบบทั่ว ๆ ไป) กับ Five Forces (ดูเฉพาะอุตสาหกรรมที่เราทำอยู่)

ทีนี้มันอาจจะเกิดคำถามขึ้นมาว่า เดี๋ยวนี้ ตอนนี้ อุตสาหกรรมที่เราทำอยู่นี้ มันกำลังเติบโต/ขยายตัว หรือ อิ่มตัว/นิ่ง ๆ/คงที่ หรือ กำลังเสื่อมถอย/รอวันตาย เราจะได้วางกลยุทธ์ให้อย่างเหมาะสมกับภาพความเป็นจริง … เครื่องมือตัวหนึ่งที่เอามาใช้กันก็คือวงรอบชีวิตอุตสาหกรรม (Industry Life Cycle)

วงรอบชีวิตของมนุษย์เรา ถ้าเราแบ่งช่วงเวลาก็อาจจะเริ่มด้วยช่วงเกิดมา ช่วงเติบโต ช่วงเรียนรู้ ช่วงทำงาน ช่วงแก่เฒ่า (เลิกทำงาน) แล้วก็สิ้นชีวิตไป … เราสามารถกำหนดช่วงเวลาแต่ละช่วงได้ชัดเจน เช่น ช่วงเรียนรู้ก็นับเอาตั้งแต่ ป1 ไปจนจบวิทยาลัยหรือมหาวิทยาลัย หรือ ประมาณ 15 – 16 ปี เป็นต้น

ทำนองเดียวกัน อุตสาหกรรมที่เราทำอยู่นั้นมันก็ย่อมมีการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาไปอยู่ตลอดเวลาเช่นกัน เช่น เกิดขึ้น เติบโต ขยายตัว นิ่ง เสื่อมลง แต่ประเด็นก็คือการเปลี่ยนแปลงแต่ละช่วงของอุตสาหกรรมแต่ละประเภทมันจะมีความแตกต่างกัน บางประเภทก็มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว บางประเภทก็มีการเปลี่ยนแปลงไปช้า ๆ

คำถามก็คืออุตสาหกรรมที่เราทำอยู่ตอนนี้ มันอยู่ในช่วงไหนของวงรอบชีวิตของมัน ช่วงขาขึ้น ช่วงคงตัว หรือ เริ่มเสื่อมถอย เราจะได้วางแผนกลยุทธ์ได้อย่างถูกต้อง เหมาะสม ด้วยเหตุนี้หลายคนนอกจากจะใช้ Five Forces แล้วมาวิเคราะห์การแข่งกันในอุตสาหกรรมที่เขาทำอยู่แล้ว เขาก็ยังต้องการวิเคราะห์ด้วยว่า อุตสาหกรรมที่เขาทำอยู่นั้น ตอนนี้มันอยู่ในช่วงไหน

Continue reading
  4194 Hits
  0 Comments
4194 Hits
0 Comments

Five Forces Model ของ Porter

ในบล็อกที่ผ่านมา เราได้ทำการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกองค์กรในแบบมองกว้าง ๆ ผ่านทางเครื่องมือที่มีชื่อว่า PEST (หรือ PESTLE) Analysis … คราวนี้เราจะมาทำการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกองค์กรโดยโฟกัสเฉพาะอุตสาหกรรมที่เราทำอยู่ โดยอาศัยเครื่องมือที่เกิดจากตัวแบบที่ชื่อว่า Five Forces ของไมเคิล พอร์ตเตอร์    

Michael E. Porter ได้กล่าวตัวแบบนี้เอาไว้ในหนังสือชื่อ Competitive Advantage โดยกล่าวว่า มีพลัง 5 ด้าน (Five Forces) ที่ส่งผลกระทบต่ออุตสาหกรรมที่เราทำอยู่ พอเขาแนะนำกรอบแบบนี้เราก็สามารถใช้กรอบของพลัง 5 ด้านมาใช้เป็นกรอบในการมองความเป็นไปของอุตสาหกรรมที่เราทำอยู่ได้ พลังทั้งห้าด้านนี้ก็คือ:

1) อุปสรรคกีดขวางของการเข้ามาของคู่แข่งรายใหม่ (Threat of new entrants)

2) อำนาจการต่อรองของผู้ซื้อ (หรือ ลูกค้า) (Bargaining power of buyers)

3) อุปสรรคกีดขวางในการใช้สินค้า หรือ บริการ ที่นำมาทดแทน (Threat of substitute products or services)

Continue reading
  3605 Hits
  0 Comments
3605 Hits
0 Comments

PEST Analysis

PEST Analysis ถือเป็นกรอบการทำงาน (Framework) ที่เรานำมาใช้เพื่อวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกที่ส่งผลกระทบต่อองค์กรทั้งในแง่บวกและแง่ลบ เพื่อช่วยให้เราเข้าใจถึงภาพรวมของสภาพแวดล้อมที่เป็นอยู่ทั้งในปัจจุบันและอนาคต

คำว่า “PEST” นั้นเอามาจากอักษรตัวแรกของปัจจัยที่เรานำมาวิเคราะห์อันได้แก่ Political, Economical, Social และ Technological … ต่อมาก็ขยายออกมาเป็น PESTLE โดยเพิ่มปัจจัยเข้าไปพิจารณาเพิ่มขึ้นสองตัวคือ Legal และ Environmental

กรอบของ PESTLE ประกอบไปด้วย:

Political (P) หรือ ปัจจัยที่เกี่ยวข้องทางด้านการเมือง (และกฎหมาย) เช่น นโยบาย ข้อกำหนด หรือ กฎระเบียบต่าง ๆ ของภาครัฐอาจจะก่อให้เกิดผลได้ทั้งทางบวกและทางลบ เช่น เรื่องบางเรื่อง (เช่น การลดหย่อนภาษี) อาจทำให้ต้นทุนลดลง เรื่องบางเรื่อง (เช่น การผ่อนปรนกฎระเบียบ) อาจส่งผลให้มีคนเข้ามาสู่ตลาดมากขึ้นและก่อให้เกิดการแข่งขันรุนแรงมากขึ้น … เรื่องที่มักนำมาพิจารณาก็เช่น เรื่องภาษีอากร การอนุรักษ์สิ่งแวดล้อม/พลังงาน การผ่อนคลาย/ยกเลิก/ยกเว้นข้อบังคับหรือกฎระเบียบบางประการ โครงสร้างพื้นฐาน (Infrastructure) เสถียรภาพทางการเมือง เป็นต้น

Continue reading
  8493 Hits
  0 Comments
8493 Hits
0 Comments

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกองค์กร

ถ้าเราสังเกตดู เราจะเห็นว่า ยุค 3G การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นก็มีอยู่ แต่ไม่เร็วและไม่มาก .. พอมายุค 4G เราจะเห็นการเปลี่ยนแปลงมากขึ้นและเกิดเร็วขึ้น เอาแค่บ้านเราไม่กี่ปีมานี้เรา (ในฐานะลูกค้า) สามารถทำสิ่งต่าง ๆ ผ่านมือถือได้เยอะแยะไปหมด เช่น ซื้อสินค้า สั่งอาหาร ชำระเงิน ท่องเที่ยว เป็นต้น … เรียกว่า ยิ่งการสื่อสารเร็วขึ้นเท่าใด การเปลี่ยนแปลงก็เกิดเร็วขึ้นเท่านั้น

นอกจากนั้น เรายังเห็นอีกว่า โครงสร้างพื้นฐานต่าง ๆ ในสมัยก่อนนั้นมักจะจัดเตรียมเอาไว้ให้กับองค์กรใหญ่ ๆ แต่พอมายุค 4G มันเริ่มกลายเป็นของไม่จำเป็นที่ต้องมีอีกแล้ว เช่น เราสามารถทำธุกิจทุก ๆ วันได้โดยอาศัยอุปกรณ์หลักก็แค่มือถือเพียงเครื่องเดียว ?!? ถ้าในยุค 4G มันเปลี่ยนแปลงไปมากและเร็วขนาดนี้ แล้วยุค 5G (ที่มีความเร็วมากกว่า 4G อยู่แถว ๆ 10 - 100 เท่า) ที่กำลังมานี้ การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นมันจะเร็วมากและเปลี่ยนโฉมกันเลยทีเดียว โครงสร้างพื้นฐาน/สภาพแวดล้อมในการดำเนินธุรกิจยุคเก่า (ยุค 1G/2G/3G) อาจจะใช้ไม่ได้เลยก็เป็นได้

แล้วถ้าสภาพแวดล้อมภายนอกองค์กรของเราเปลี่ยนแปลงไปเรื่อย ๆ แต่เราไม่รู้ ไม่ตระหนัก การวางแผนกลยุทธ์ของเราก็จะไม่สอดรับกับความเป็นไปของเศรษฐกิจ ของตลาด ของลูกค้า มันก็แย่ซีครับ … ผมว่าผู้อ่านหลายคนคงจะทำงานในบริษัทที่ได้ ISO 9000 กัน … เราลองมาดูซิครับว่า ISO เขาพูดเกี่ยวกับเรื่องสภาพแวดล้อมที่ส่งผลกับองค์กรเอาไว้ว่าอย่างไร

ISO 9001:2015 ได้กล่าวไว้ในหัวข้อ 4.1 ว่า “องค์กรต้องพิจารณาเรื่องภายในและภายนอกองค์กรที่เกี่ยวข้องกับจุดประสงค์ (purpose) และ ทิศทางเชิงกลยุทธ์ขององค์กร (strategic direction) และผลกระทบที่มีต่อความสามารถขององค์กรในการบรรลุผลลัพธ์ตามที่ตั้งใจของระบบจัดการคุณภาพขององค์กร และองค์กรต้องเฝ้าติดตามและทบทวนสารสนเทศที่เกี่ยวข้องกับเรื่องภายในและภายนอกเหล่านี้”

Continue reading
  1720 Hits
  0 Comments
1720 Hits
0 Comments

กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์

พูดง่าย ๆ ก็คือถ้าเราจะบริหารงานโดยใช้กลยุทธ์เราจะมีขั้นตอนอย่างไรบ้าง …

ผู้รู้ทั้งหลายเขาก็คิดและก็เขียนขั้นตอนออกมากันหลายแบบด้วยกัน อ่านแล้วก็ได้ความรู้ดีครับ … สมัยผมไปอบรมเรื่องนี้ เขาก็บอกว่า มี 4 ขั้นตอนใหญ่ ๆ ก็คือ

1) การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมขององค์กร (Environmental Analysis)

นอกจากผู้วางกลยุทธ์จึงต้องเข้าใจในสภาพแวดล้อมในการดำเนินธุรกิจปัจจุบันแล้ว เขายังต้องเป็นนักคาดการณ์สภาพแวดล้อมที่จะเกิดขึ้นในอนาคตได้ดีอีกด้วย (คงจำได้นะครับ ผมเคยเขียนเอาไว้ว่า เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในอนาคต มันย่อมเริ่มต้น (หรือมีเค้าลางให้เห็น) ในปัจจุบัน) เพราะเขากำลังวางแผนกลยุทธ์นำพาองค์กรไปสู่อนาคตนี่ครับ … ใครเขาวางกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายในปัจจุบันกันเล่า

นี่แหละเขาจึงกล่าวว่า ผู้นำเชิงกลยุทธ์นั้นเขาจะมองไปในอนาคต (ซึ่งต่างจากผู้นำเชิงปฏิบัติการผู้ซึ่งจะมองเฉพาะการกระทำในปัจจุบัน (งานที่ทำอยู่ทุก ๆ วัน)) … บล็อก่อน ๆ ผมจึงถามว่า ก่อนจะมาเล่นเรื่องกลยุทธ์ คุณมีผู้นำแบบนี้ไหม

Continue reading
  1218 Hits
  0 Comments
1218 Hits
0 Comments

ระดับของกลยุทธ์

ก่อนที่จะไปคุยเรื่องระดับของกลยุทธ์ ผมขอขยายความเรื่องที่เราคุยกันผ่านมาสักหน่อย

ถ้าผมเอาระยะเวลาใส่เขาไปในส่วนต่าง ๆ ที่เราคุยกันมา ก็จะได้ออกมาดังรูปด้านล่าง

เราจะเห็นว่า ค่านิยม (Value) นั้นเมื่อมันกลายเป็นวัฒนธรรมขององค์กรไปแล้ว (ถ้าเราไม่ไปแก้มัน) มันจะอยู่กับองค์กรไปตลอด นอกจากนั้น ถ้าเราพยายามจะไปแก้ค่านิยม ความเชื่อ ขององค์กร มันจะเป็นเรื่องใหญ่ทีเดียว เพราะหมายถึง การเปลี่ยนหลักการที่ใช้ในการตัดสินใจ ความคิด ความเชื่อ ของคนทั้งองค์กรทีเดียว … คน 5 คน 10 คน อาจจะทำได้เร็วหน่อย แต่ลองคิดถึงคนเป็นพันคนซีครับ มันจะง่ายไหม

ลองดูซีครับ … คนที่กลัวผี (แม้ว่าจะไม่เคยเห็นผีเลยซักครั้งก็ตาม) นั้น ต่อให้สักสิบคนไปบอกว่า “ผีไม่มีจริงหรอก อย่ากลัวเลย” … คุณว่า เขาจะเลิกกลัวไหม … ยากส์ส์ส์ส์ครับ … ผมว่าส่วนมากก็จะกลัวต่อไปจนแก่เฒ่าแหละครับ

Continue reading
  1719 Hits
  0 Comments
1719 Hits
0 Comments

(Business) Goals and Objectives

ผมขอยกตัวแบบที่เราเคยคุยกันผ่านมาแล้วเอามาแสดงอีกครั้งดังรูปด้านล่าง ทั้งนี้เพื่อใช้ขยายความเรื่องที่จะคุยกันต่อไปนะครับ

ถ้าเราจับ Vision, Mission (และ Core Values) มาเขียนรวมกันเพื่อใช้สื่อสารให้กับคนทั่วไปให้เข้าใจว่าเราต้องการให้ภาพในอนาคตของบริษัทของเราเป็นอย่างไร เราก็จะได้ภาพที่บอกชาวบ้านชาวช่องเขาตามตัวอย่างที่แสดงไว้ในบล็อกที่แล้ว

เมื่อคนที่อยู่นอกองค์กรมาอ่านแล้ว เขาก็อาจคิดว่า … อืม องค์กรนั้น องค์กรนี้ เขาต้องการอย่างนั้นอย่างนี้ ... มันก็ OK นะ

แต่ถ้าคนที่ทำงานอยู่ในองค์กรหรือผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียอ่านแล้ว ก็อาจจะมีคำถาม (แม้แต่ตัวผมสมัยทำงานใหม่ ๆ ก็เคยถาม) ว่า "เออ … แล้วทำไมต้องทำวะ"

Continue reading
  3245 Hits
  0 Comments
3245 Hits
0 Comments