MSITBlog

MSITBlog

เป็น Blog สำหรับชาว IT เพื่อเเบ่งปันความรู้ ประสบการณ์ ระหว่าง อาจารย์ นักศึกษา ศิษย์เก่าเเละบุคคลที่สนใจทางเทคโนโลยีสารสนเทศ

ข้อมูลกับเครื่องมือ

บล็อกที่แล้ว ผมได้เล่ากระบวนการแก้ปัญหาให้อ่านกันสองแบบ … แบบหนึ่งก็เรียกว่าแบบทั่ว ๆ ไป เพราะสามารถใช้ได้ทุกแห่ง ส่วนอีกแบบหนึ่ง (8D) ก็มักจะใช้ในโรงงานเป็นส่วนมาก … ก่อนไปต่อ ผมขอเน้นเข้าใจไปทางเดียวกันสักหน่อยว่า เครื่องมือที่เราจะคุยกันต่อไปอีกยาวนั้น ส่วนมากมันจะเอามาใช้ในส่วนที่แสดงเอาไว้ดังรูปด้านล่าง

เรื่องการนิยามปัญหานั้น เราก็ได้คุยกันมาแล้ว โดยผมก็แนะนำให้ใช้ 5W2H เข้ามาช่วยเป็นกรอบในการขียน

ส่วนต่อมาก็คือการวิเคราะห์ปัญหา … ตรงนี้มันต้องมีการเก็บข้อมูลและอาศัยเครื่องมือเข้ามาช่วยในการวิเคราะห์ปัญหาเพื่อสาวไปถึงสาเหตุระดับรากหญ้า หรือ Root Cause

เรื่องที่ควรทำความเข้าใจในเบื้องต้นก็คือ ข้อมูลที่เราต้องไปหามานั้น มันย่อมมีทั้งในแบบที่เป็นตัวเลข (quantitative data) และ ไม่เป็นตัวเลข (qualitative data) (เช่น เวลาเราออกไปสัมภาษณ์ลูกค้า เรามักจะได้ข้อมูลในเชิงคำพูด (Verbal data)) ถ้าเราเขียนออกมาจะได้ดังรูปด้านล่าง

Continue reading
  415 Hits
  0 Comments
415 Hits
0 Comments

กระบวนการแก้ปัญหา (Problem Solving Process)

มีผู้ให้อธิบายถึงการแก้ปัญหาเอาไว้หลายแบบด้วยกัน ผมขอยกกรรมวิธีในการแก้ปัญหาที่เขียนไว้ใน Wikipedia ขึ้นมาดูกันสักหน่อยนะครับ เขาเขียนเอาไว้ว่า

Problem solving consists of using generic or ad hoc methods, in an orderly manner, for finding solutions to problems.

หรือ

การแก้ปัญหา (Problem solving) ประกอบด้วยการใช้วิธีการทั่วไป หรือ วิธีการเฉพาะ ซึ่งมีลักษณะเป็นขั้นเป็นตอนเรียงกันไป เพื่อหาคำตอบของปัญหาที่เกิดขึ้น

สังเกตไหมครับ การแก้ปัญหานั้นมีทั้งวิธีการที่ใช้กันแบบทั่ว ๆ ไปที่นิยมทำกัน หรือ วิธีการเฉพาะ (เช่น การแยกสารเคมีเพื่อดูองค์ประกอบ ซึ่งเป็นเทคนิคเฉพาะด้าน)

Continue reading
  4995 Hits
  0 Comments
4995 Hits
0 Comments

ง่ายก็มี … กลาง ๆ ก็มี … ยากก็มี

เรามาดูการสาวจากปราการณ์ไปสู่สาเหตุรากเหง้ากันสักหน่อย …

เรื่องบางเรื่องแค่มอง แค่จับ ก็รู้แล้ว เช่น ยางรถยนต์แบน เราก้มลงสำรวจดู ก็มองเห็นโดนตะปูตำคาโด่เด่อยู่ … แบบนี้ก็ง่ายใช่ไหมครับ … ถาม “ทำไม” หรือ “Why” ครั้งเดียวก็ได้แล้ว เพราะมันเป็นแค่ Single Cause ผมสามารถเขียนรูปได้ดังนี้

แบบนี้ก็ไม่ต้องใช้เครื่องมือหรือความมานะพยายามอะไรมากนัก … มันก็เหมือนผลไม้ที่ล่วงจากต้นมากองอยู่บนพื้นดิน เราก็แค่มองแล้วก็ก้มเก็บเอาไปกินเท่านั้น (คือมองก็เห็นสาเหตุแล้ว และก็แ้ได้ทันที)

แต่ปัญหาบางเรื่องกว่าจะเจอสาเหตุที่แท้จริงได้ เราก็ต้องถาม “ทำไม” หรือ “Why” ต่อเนื่องไปหลายครั้ง ดังตัวอย่างของ 5Why ในบล็อกที่แล้วนั่นเอง ปัญหาแบบนี้เราต้องสาวผ่านสาเหตุไปหลายสาเหตุ (multiple causes) (ซึ่งก็คือการสาวดู Intermediate cause แล้วก็ข้ามไป) เพื่อสาวไปให้ถึงสาเหตุรากเหง้าที่ปลาวสุด การสาวไปนี้มันจะสาวไปต่อเนื่องในทิศทางเดียว (single path) … มันเหมือนสาวเชือกเส้นเดียวต่อเนื่องกันไปเรื่อย ๆ

Continue reading
  432 Hits
  0 Comments
432 Hits
0 Comments

เริ่มด้วย “ทำไม (Why)”

จากบล็อกที่แล้ว … พอเรามองเห็นยางรถยนต์ของเราแบน คำถามแรกที่เราเริ่มถามเพื่อหาสาเหตุก็คือ “ทำไม” หรือ “Why” เช่น อ้าว … ทำไมยางแบนว่ะ … แล้วเราก็มองเห็นตะปูปักคายางโด่เด่อยู่ … เราก็ตอบได้ว่า “อ้อ … เพราะว่า (Because) โดนตะปูตำเข้าให้แล้ว

ถ้าจัดรูปให้เป็นประโยค ก็จะได้ว่า ... ทำไม (Why) ยางรถจึงแบน ก็เพราะว่า (Because) โดนตะปูตำ

นั่นหมายความว่า เราใช้คำถาม “ทำไม หรือ  Why” เพื่อสาวจาก Effect (ยางแบน) ไปหา Cause (โดนตะปูตำ) นั่นเอง

มันก็เสมือนการกลับทิศลูกศรในรูป Cause and Effect ที่แสดงเอาไว้ในบล็อกที่แล้วนั่นแหละครับ

Continue reading
  411 Hits
  0 Comments
411 Hits
0 Comments

เหตุและผล (Cause and Effect)

เมื่อเรากำหนดค่าเป้าหมาย (Target หรือ Standard) ได้แล้ว เราก็ทำงานของเราไป … ในช่วงแรก สิ่งที่เราทำได้อาจจะยังไม่ถึงระดับค่าเป้าหมายที่ตั้งเอาไว้ อันเนื่องมาจากความชำนาญของเรายังไม่เพียงพอ หรือ ยังอยู่ในช่วงเรียนรู้งานใหม่ เราจึงยังไม่คล่อง แต่เมื่อทำไปเรื่อย ๆ ระดับที่เราทำได้ก็ (Actual) จะวิ่งเข้าหาเข้าสู่ระดับเป้าหมาย (Target) และในที่สุดมันจะเริ่มนิ่ง (คือเท่ากับหรือห่างจาก Target ไม่มาก)

ถ้ากระบวนการดำเนินไปตามปกติ ค่าที่เราทำได้ มันก็จะวิ่งนิ่ง ๆ ขนานไปกับเส้นระดับเป้าหมาย … เส้นมันจะแกว่งตัวขึ้นลงบ้างเล็กน้อย ก็ถือเป็นเรื่องปกติ …

สมมติว่ามันเกิดปัญหาขึ้นมา (ตรงเส้นประสีเขียว) ระดับที่เราทำได้นั้น มันจะลดลงจากเดิมอย่างมีนัยสำคัญ (หรือ Gap หรือ ช่วงห่าง ระหว่างค่าที่ทำได้จริง กับ ค่าเป้าหมาย มันจะมากขึ้นกว่าเดิมอย่างชัดเจน) …

Continue reading
  487 Hits
  0 Comments
487 Hits
0 Comments

ถ้าวัดไม่ได้ ก็ไม่รู้จะจัดการกับมันอย่างไร

บล็อกที่แล้วเราคุยกันว่า ปัญหาคืออะไร … พูดง่าย ๆ ก็คืองานที่เราทำได้จริงนั้น ต่ำกว่าระดับมาตรฐานที่เรากำหนดไว้ … ตามนี้เราจะเห็นว่า มันต้องมีการกำหนดตัววัดขึ้นมาเพื่อทำการเปรียบเทียบกัน

ตัววัดที่มักใช้กันก็จะเป็นตัววัดเกี่ยวกับเรื่องของผลิตภาพ หรือ Productivity เช่น ผลิตงานที่เป็นไปตาม Spec. ได้ชั่วโมงละกี่ชิ้น เป็นต้น

เราจะเห็นว่า “ผลิตงาน (ที่เป็นไปตาม Spec.) ได้กี่ชิ้นต่อชั่วโมง” นั้น มันจะเป็นชื่อเรียกเหมือนกับ “เราขับรถด้วยความเร็วกี่กิโลเมตรต่อชั่วโมง”

หรือ ถ้าให้สั้นลงก็จะเขียนตัววัดได้ว่า “อัตราการผลิต” กี่ชิ้นต่อชั่วโมง หรือ ถ้าเป็นการขับรถก็จะเขียนได้เป็น “ความเร็ว” กี่กิโลเมตรต่อชั่วโมง

เราจะเห็นว่า เราจะเอาตัวหนังสือที่เขียนเป็นชื่อตัววัดมาเทียบกันไม่ได้ เราต้องเอา “ค่า” หรือ “ตัวเลข” มาเทียบกัน

Continue reading
  323 Hits
  0 Comments
323 Hits
0 Comments

ปัญหาคืออะไร

เรามักจะได้ยิน หรือ พบเจอ หรือ นึกถึง คำว่า “ปัญหา” กันบ่อย ๆ … บางทีเราก็ลืมพิจารณาลงไปว่า มันคืออะไร …

การที่เราจะทำอะไรสักอย่างนั้น เราก็ต้องมีการกำหนดค่าเป้าหมาย (หรือ จะเรียกว่า ค่ามาตรฐาน ก็ได้) เอาไว้ก่อน เช่น วันนี้ผมจะออกกำลังกายโดยการเดินให้ได้ระยะทาง 10 กิโลเมตรภายใน 1 ชั่วโมง

ถ้าผมเดินได้ระยะทาง 10 กิโลเมตร หรือ มากกว่า ภายใน 1 ชั่วโมง ก็ถือว่าผมบรรลุเป้าหมาย มันก็ไม่มีปัญหาอะไรนะครับ

แต่ถ้าผมเดินได้น้อยกว่า 10 กิโลเมตร ภายใน 1 ชั่วโมง … อันนี้ถือว่า มันเกิดปัญหาขึ้นกับตัวผมแล้ว

ดังนั้น จึงกล่าวได้ว่า ปัญหาก็คือ สิ่งที่ผมทำได้จริงนั้น มันไม่ได้ตามเป้าหมายที่กำหนดเอาไว้ … จะเห็นว่า มันต้องเอาสิ่งที่ทำไปเทียบกับเป้าหมาย … ถ้ามันน้อยกว่า ก็ถือว่า มันมีปัญหา … ถ้าเท่ากันหรือมากกว่า ก็ไม่ได้เกิดปัญหาอะไร

Continue reading
  2165 Hits
  0 Comments
2165 Hits
0 Comments

เล่นง่าย ... ก็จะเสื่อมถอยไปเรื่อย ๆ

ผมคุยเรื่องเกี่ยวกับ IT มานานแล้ว เรามาเปลี่ยนเรื่องคุยกันบ้าง เอาแบบเรื่องทั่ว ๆ ไปที่อ่านได้ทั้งคน IT และไม่ได้เรียน IT เพื่อจะได้เปลี่ยนสมองมาคิดในมิติอ่าน ๆ กันบ้าง…

หลังจากเกษียณงาน ผมก็ไปเป็นที่ปรึกษาบ้าง ไปเป็นวิทยากรให้การอบรมบรรดาวิศกรใหม่ตามโรงงานบ้างแล้วแต่โอกาสอำนวย

เรื่องหนึ่งที่ผมมักพบบ่อย ๆ ก็คือการแก้ปัญหาแบบ “Fix it” (หรือ อยากจะพูดว่า ซ่อมมันให้ผ่าน ๆ ไป) ทั้ง ๆ ที่ควรจะเป็นแบบ “Solve it” (หรือ แก้ไขปัญหาที่รากเหง้า เพื่อไม่ให้ปัญหามันเกิดซ้ำอีก) … ผมเคยกล่าวเรื่องนี้มาบ้างแล้ว แต่ก็ไม่ลงลึกลงไปในรายละเอียด

ผมเคยไปอบรมหัวข้อวิธีการแก้ปัญหาให้กับพนักงาน ไล่กันตั้งแต่ ปัญหาคืออะไร เรารับรู้ได้อย่างไร จะเขียนประโยคปัญหาอย่างไร … ไล่ยาวไปจนถึง การแก้ปัญหาโดยการใช้สถิติเข้าช่วย … มีการทำ Workshop ด้วยเพื่อให้เกิดทักษะในการใช้งาน … ผู้เขาอบรมก็สนใจและตั้งใจเรียนดีครับ

วันสุดท้าย มีผู้เข้าอบรม 2- 3 คน มาคุยกับผมว่า วิธีการที่อาจารย์สอนนั้น มันแก้ปัญหาได้จริง ๆ แต่เจ้านายของเขาบอกว่า มันไม่เวิร์คหรอก เพราะมันช้าไม่ทันกิน

Continue reading
  350 Hits
  0 Comments
350 Hits
0 Comments

IT ... จัดไป

เรื่องบางเรื่องนั้น (เช่น IT หรือ กระบวนการทางธุรกิจ) เราอยู่กับมันจนคุ้นชิน ทำให้คิดไปว่า ที่อื่น ๆ เขาก็ทำแบบนี้ เป็นแบบนี้แหละ … แล้วก็สบายใจ

แต่จริง ๆ แล้ว กระบวนการมันอาจเหมือนกันแต่สิ่งอำนวยความสะดวกที่เราเอาเข้าไปช่วยงานมันอาจจะมีประสิทธิภาพแตกต่างกันไป ส่งผลให้ความมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลของกระบวนการย่อมแตกต่างกันออกไปด้วย

ผมทำงานในโรงงานประเภทเดียวกันมานานสักยี่สิบกว่าปี กระบวนการผลิตนั้น มันก็เหมือน ๆ กันแหละครับ คนก็ถูกอบรมมาเหมือน ๆ กัน แต่เครื่องมือ เครื่องจักร เทคโนโลยีที่นำมาใช้งานนั้น มันแตกต่างกัน … นอกจากนั้น มันพัฒนาสืบต่อกันมาเรื่อย ๆ (เครื่องจักรที่ทำกระบวนการหนึ่ง มันได้รับการพัฒาขึ้นมาทั้งในแง่ของความเร็ว ความคล่องตัว ความสามารถในการทำงานแบบอัตโนมัติ และการป้องกันข้อบกพร่อง) …

ถ้าเราอัพเกรดกันไปเรื่อย ๆ ตามโอกาส ผ่านไปสักสิบปี โรงงานที่ทำการอัพเกรดไปเรื่อย ๆ กับโรงงานที่ไม่มีการอัพเกรดเลย ประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการทำงานมันจะแตกต่างกันมาก แม้จะกระบวนการผลิตหลัก ๆ แล้วมันจะไม่เปลี่ยนแปลงไปเลยก็ตาม

Continue reading
  333 Hits
  0 Comments
333 Hits
0 Comments

Business – IT Alignment มันสำคัญมากแค่ไหน

ในบล็อกที่ผ่านมา ผมกล่าวเอาไว้ว่า ตัวแบบธุรกิจ (Business model) ที่สร้างขึ้นมาในปัจจุบันย่อมแตกต่างออกไปจากตัวแบบธุรกิจแบบดั้งเดิม …

ตัวแบบธุรกิจที่เราคุ้นเคยกันในสมัยก่อนก็คือ เราจะขายอะไรให้กับลูกค้า เราก็ต้องมีสิ่งนั้นอยู่ในมือ โดยเราจะบวกกำไรเข้าไปในราคาขาย

แต่ตัวแบบธุรกิจในปัจจุบัน เช่น Urber ให้บริการทางด้านแท็กซี่ผ่านทางแอพพลิเคชันแต่เขาไม่มีแท็กซี่เป็นของตัวเองสักคัน หรือ Airbnb ให้บริการทางด้านที่พักผ่านทางแอพพลิเคชันแต่ไม่มีเขาไม่มีที่พักเป็นของเขาเองเลยแม้แต่หลังเดียว หรือ Youtube ให้บริการทางด้าน content เขาก็ไม่ได้สร้าง content ใด ๆ ข้นมา …

เอาแบบที่บ้านเราก็ได้ บางแห่งขายอาหารให้กับลูกค้าผ่านทางแอพพลิเคชันโดยเขาไม่มีร้านอาหารเป็นของตัวเขาเองเลย

ตัวแบบธุรกิจแบบนี้ เขาก็แค่ให้บริการโดยการจับผู้มีสินค้าที่ต้องการขายกับลูกค้ามาเจอกัน ซื้อขายกันบนแอพพลิเคชัน แล้วเขาก็คิดเงินเอาจากการให้บริการนี้ (เช่น คิดค่าคอมมิชชันเอาจากผู้ขาย 12% แล้วคิดค่าบริการจากลูกค้า 3% รวมเป็น 15%)

Continue reading
  573 Hits
  0 Comments
573 Hits
0 Comments

On-Demand Business Framework

เศรษฐกิจยุค On-demand (หรือบางทีเราก็เรียกว่า Sharing Economy) นี้ ถ้าเราเอาผู้บริโภคเป็นตัวตั้ง มันก็จะเป็นเรื่องของ ทั้งหลายทั้งปวงที่เราต้องการ มันต้องเดี๋ยวนี้ (now) และการสนองตอบดังกล่าวมันต้องเกิดขึ้นในทุกที่ (anywhere) และทุกเวลา (anytime) ทั้งนี้ก็เพื่อก่อให้เกิดความพึงพอใจขึ้นมาทันที

ลองดูครับ … สมมติว่า ผมดันฝันไปว่า ตอนผมเดินจากห้องพักอาจารย์ไปยังห้องเรียนเพื่อสอนหนังสือ พอผมเดินผ่านกระจกที่ติดไว้เป็นผนังห้อง ผมดันเหลือบไปเห็นเงาของผมในกระจกว่า ผมเดินหลังงองุ้มเป็นคนแก่อายุสัก 100 ปีแล้ว … ในฝันผมยังนึกว่า วุ๊ย ตูจะแก่หง่อมขนาดนี้จะสอนหนังสือไหวหรือ …

ผมสะดุ้งตื่นขึ้นมาสักประมาณตอนตีสองเห็นจะได้ ผมนึกถึงความันพลางคิดในใจว่า เอ … หรือว่าหลังเราชักเริ่มงองุ้มแล้วกระมัง … แหม ผมต้องไปหามีอุปกรณ์รัดหลังไหล่เอาไว้ไม่ให้ผมนั่งหลังงอเวลาใช้คอมพิวเตอร์ เวลาอ่านหนังสือ มันจะได้ฝึกนิสัยนั่ง ยืน เดิน ให้หลังตรง ๆ เอาไว้

นี่ถ้าเป็นสมัยก่อน ผมคงต้องนั่งรอให้ห้างเปิดตอน 10 โมงเช้า ต้องอาบน้ำอาบท่า แต่งตัว แล้วเดินทางไปห้าง เดินเลือกดู เลือกซื้อ แล้วก็จ่ายเงิน แล้วก็เดินทางกลับ … ผมต้องเสียเวลาไปครึ่งค่อนวัน

แต่ตอนนี้ (แม้ว่าผมอยากจะซื้ออุปกรณ์ชิ้นนี้ตอนตีสอง) ผมก็แค่ลุกขึ้นมาแล้วคว้าโทรศัพท์มือถือ แตะแอพพลิเคชั่นประเภทขายสินค้าออนไลน์ ป้อนคำค้นหา เขี่ยหน้าจอเพื่อเลือกดูอุปกรณ์ที่ต้องการ ทำการตัดสินใจสั่งซื้อ … ผมก็ Happy ละครับ ห้านาที สิบนาที ก็เสร็จแล้ว

Continue reading
  365 Hits
  0 Comments
365 Hits
0 Comments

On-Demand Services

ผมหายไป 2-3 สัปดาห์เนื่องจากติดภารกิจต้องไปประชุมต่างจังหวัดบ้าง ไปเป็นวิทยากรฝึกอบรมบ้าง และตามมาด้วยบรรยากาศของสงกรานต์ ก็เลยหายยาวไปเลย … ทำให้อนุกรมของบล็อกชุดนี้ (IT and Business Alignment) ยังไม่ได้ปิดตามที่ตั้งใจไว้ ก็ขอต่อให้จบนะครับ

จากอดีตที่ผ่านมา เราจะเห็นว่ามันเข้าสู่ยุคเศรษฐกิจดิจิทัล (Digital Economy) หรือ การทำมาค้าขายโดยอาศัยเครื่องมือทางดิจิทัลเข้ามาช่วยตั้งนานแล้ว และตอนนี้มันเคลื่อนมาเป็นแบบการให้บริการเชิงตอบสนองต่อความต้องการ (On-demand services) อย่างชัดเจน

ถ้าเราลองมานั่งนึกดู เราจะเห็นว่า สมัยก่อนเราต้องเปิดคอมพิวเตอร์ เข้าเว็บ แล้วก็เลือกสินค้า ชำระเงิน … มันช้าไปแล้ว … เพราะตอนนี้เรามีแอพพลิเคชันต่าง ๆ มาอยู่บนโทรศัพท์มือถือกันทั้งนั้น เช่น แอพในการสั่งซื้อสินค้า สั่งอาหาร เรียกใช้บริการรถแท็กซี่ จองโรงแรม เป็นต้น … ผมก็แค่แตะไอคอน เอานิ้วเขี่ย ๆ แล้วแตะเลือกมันก็จบแล้ว

พูดภาษาผมก็คือองค์กรทั้งหลายต่างก็พยายามใส่ธุรกิจของเขา (หรือ แอพพลิเคชันของเขา) เข้าไปอยู่ในมือของลูกค้า (เข้าไปอยู่ในโทรศัพท์ของลุกค้า) กันทั้งนั้น ทั้งนี้ก็เพื่อให้สนองตอบต่อความต้องการ (On-demand) ของลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว  

แต่ถ้าเรามองให้ลึกลงไปอีกหน่อย เราจะเห็นว่า บนสมาร์ตโฟนของเรานอกจากจะมีแอพพลิเคชั่นที่เฉพาะเจาะจงแล้ว มันยังมี เรื่องของ AI เรื่องของการชำระเงิน เรื่องของ GPS แผนที่ เรื่องของเทคโนโลยีการระบุตัวตนทางสังคม (Social authentication)  และ อื่น ๆ …

Continue reading
  462 Hits
  0 Comments
462 Hits
0 Comments

กระบวนการทำ Alignment

เรามาดูเรื่องกระบวนการในการ Alignment กันบ้าง … Luftman ได้เสนอแนวทางการทำ Alignment เอาไว้ดังรูปด้านล่าง

เรามาดูรายละเอียดคร่าว ๆ กันสักหน่อย

1 กำหนดเป้าหมายและตั้งทีม (Set goals and establish team)

อันแรกก็คือตั้งทีมครับ สมาชิกของทีมก็ต้องมีอำนาจในการตัดสิใจและสั่งการได้ โดยทั่วไปเราก็จะเอาระดับผู้บริหารทั้งทางฝั่งธุรกิจและทางฝั่ง IT และลูกน้องของเขาที่เป็น Key Man เข้ามาทำงานร่วมกันในเชิงการทำงานข้ามสายงาน (อย่าให้ทีมใหญ่เกินไป เอาสัก 8 – 10 คนก็พอ) จากนั้นก็คุยกันให้ชัดเจนว่าเราจะทำ Alignment ไปเพื่ออะไร แล้วก็ตามด้วยการทำแบบประเมินเหมือนกับที่ผมยกตัวอย่างมาในบล็อกที่แล้ว

Continue reading
  1362 Hits
  0 Comments
1362 Hits
0 Comments

Misalignment Symptoms

เราพูดเรื่อง Alignment มากันยาวพอสมควร … ถ้าวันนี้เรา (ซึ่งทำงานในแผนก IT) ออกมายืนมองการทำงานในบริษัทของเราทั้งฝ่ายธุรกิจและฝ่าย IT แล้วเราพิจารณาถึงความสัมพันธ์ในการทำงานของทั้งสองส่วน เราจะเห็นปรากฏการณ์อะไรบ้างที่แสดงว่า มีการ Misalignment เกิดขึ้นแล้ว …

ก็มีคนเขาสรุปเอาไว้ดังนี้ครับ

1) ความเข้าใจกระบวนการธุรกิจของคนทางฝ่าย IT และมีสายสัมพันธ์ระหว่างธุรกิจกับ IT (มองง่าย ๆ ก็แค่การประสานงานนี่แหละ) อยู่ในระดับต่ำ หรือ แย่

2) ไม่ค่อยมีการนำ IT ไปใช้ในกระบวนการธุรกิจ (หรือ เอาไปใช้ แต่ไม่ตรงตามความต้องการ ไม่ตรงเรื่อง ตรงประเด็น) ทำให้ความสามารถในการแข่งขันธุรกิจโดยรวมลดลง (มองง่าย ๆ เช่น คนอื่นเขาใช้ IT มาช่วยทำเรื่องนั้น เรื่องนี้ ตั้งนานแล้ว แต่ของบริษัทเรายังไม่ทำเลย)

Continue reading
  365 Hits
  0 Comments
365 Hits
0 Comments

การสร้างใบประเมิน

จริง ๆ แล้ว Luftman เขาก็ให้แนวทางอันเป็นข้อสังเกตเอาไว้ เช่น ในหัวข้อ Communication ข้อย่อย Understanding of Business by IT หรือ ฝ่าย IT มีการทำความเข้าใจถึงความต้องการของฝ่ายธุรกิจเป็นอยู่ในระดับใด หรือ จะพูดว่า มีกระบวนการรับรู้ถึงความต้องการทางด้านธุรกิจอยู่ในระดับใดก็ได้ … เขาให้แนวทางแต่ละระดับเอาไว้ว่า

ระดับที่ 1 (Initial Process) … การจัดการทางด้าน IT ไม่ตระหนัก (aware) ถึงความต้องการทางฝ่ายธุรกิจเลย  

ระดับที่ 2 (Committed Process) … ฝ่าย IT ตระหนักถึงความต้องการทางฝ่ายธุรกิจอย่างจำกัด (เช่น ตระหนักเฉพาะเรื่องที่ต้องระมัดระวัง)

ระดับที่ 3 (Established Process) … มีเฉพาะผู้จัดการอาวุโสหรือผู้จัดการระดับกลางของ IT ตระหนักถึงความต้องการของฝ่ายธุรกิจ (เช่น มีการประชุมกับฝ่ายธุรกิจ แล้วฝ่ายธุรกิจแจ้งมา จึงเกิดความรับรู้ร่วมกัน หรือ เห็นตรงกันทั้งสองฝ่าย)

ระดับที่ 4 (Improved Process) … (ผู้จัดการฝ่าย IT ตระหนักแล้วว่าธุรกิจต้องการอะไร เขาจึง) ผลักความตระหนักนั้นให้ไหลไปสู่ระดับล่างของ IT (ดังนั้น พนักงานของ IT จะรู้เรื่องความต้องการของฝ่ายธุรกิจเมื่อมีการ drive หรือ สั่งการลงมาจากผู้จัดการ IT ให้ทำเรื่องนั้น เรื่องนี้ ตามที่มีการสั่งการลงมา) 

Continue reading
  370 Hits
  0 Comments
370 Hits
0 Comments

Google Hacking

          ถ้าพูดถึง search engine ไม่มีใครไม่รู้จัก Google เป็นแน่ Google เข้ามามีบทบาทเป็นอย่างมากในการค้นหาข้อมูลในโลกอินเตอร์เน็ต ซึ่งช่วยหย่นระยะเวลา และให้ความสะดวกสะบายกับผู้ใช้มาทีเดียว  ในเมื่อหลายสิ่งหลายอย่างหาได้ในอินเตอร์เน็ตด้วยการค้นหา ในบ้างครั้งผู้พัฒนาอาจหลงลืม ป้องกันไม่ดี ข้อมูลเหล่านี้อาจเข้าถึงแบบสาธารณะ แล้วนำไปใช้ เพื่อเจาะระบบของเราก็เป็นไปได้

Intelligence Gathering

        เก็บข้อมูลเป้าหมาย หาข้อมูลเป้าหมายให้ได้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ เพื่อการให้การเจาะระบบใช้เวลาน้อยที่สุด ฝ่ายเป้าหมายตรวจจับได้ยาก หาข้อมูลเป้าหมายภายใน ใช้ในการโจมตีได้ง่ายขึ้น

Dumpster diving การคุยขยะ เช่น หาจดหมาย บัตรเครดิต บริการต่างๆที่เป้าหมายใช้ อาจเจอ note user password ที่ไม่ได้ทำลาย ขยะสำหรับเขา แต่เป็นข้อมูลสำคัญสำหรับเราDump website information เช่น Registra จดทะเบียนโดเมนเนม

Type of Intelligence Gathering

ลักษณะการทำการจะแบ่งออกเป็น 2 ประเภท

Continue reading
  159 Hits
  0 Comments
159 Hits
0 Comments

Strategic Alignment Maturity Model (SAMM)

Strategic Alignment Maturity Model ผมก็ไม่รู้ว่าเขาแปลเป็นภาษาไทยเอาไว้เต็ม ๆ ว่าอย่างไร … คำว่า Maturity หลายคนก็แปลว่า “วุฒิภาวะ” พอใส่เข้าไปก็อาจแปลว่า ตัวแบบวุฒิภาะการการจัดวางเชิงกลยุทธ์ … ผมดูแล้วมันอาจจะนึกภาพไม่ออก  ดังนั้น ผมขอใช้คำว่า “ความสมบูรณ์ของการปรับให้สอดรับกันเชิงกลยุทธ์” ก็แล้วกันนะครับ

ที่เราคุยกันมาเรื่อย ๆ ก็ทำให้เรารู้แล้วว่า เมื่อเราปรับให้ Business กับ IT สามารถทำงานได้สอดรับกันแล้ว สิ่งที่องค์กรจะได้ก็คือ ความมีประสิทธิผล (Effectiveness) ความมีประสิทธิภาพ (Efficiency) และเชื่อมต่อระหว่าง IT (Technology กับ Information) และ Business จะเป็นไปได้ด้วยดี ทำให้การทำงานทั้งสองส่วนสอดรับกันไปเหมาะสม

เรื่องที่น่าสนใจก็คือ หลังจากเราวางแผนแล้ว เรา implement แล้ว มันจะสอดรับกันจริงหรือไม่ … หรือ เมื่อเวลาผ่านไป (มีการปรับเปลี่ยนโน่น นี่ นั่น) มันยังจะสอดรับกันอยู่ไหม สอดรับกันอย่ในระดับใด … อันนี้ถ้าเราอยากรู้ เราก็ต้องประเมินดูแหละครับ

ตอนที่ผมไปอบรมนั้น (ก็เกือบ ๆ 20 ปีมาแล้ว) ทางท่านวิทยากรเขายกตัวแบบการประเมินมาเล่าให้ฟัง 3 – 4 ตัวแบบด้วยกัน เช่น Strategic Alignment Maturity Model ของ Luftman (มองในเชิง Strategic Alignment ที่ผมจะเล่าให้ฟังต่อไปนี้) ITIL (ตอนที่ผมไปอบรมนั้นเป็นเวอร์ชัน 2 ใช้มองในเชิงการให้บริการของ IT คือมองออกไปในเชิง Functional Integration) และ COBIT (ผมจำไม่ได้ว่าตอนนั้นเป็นเวอร์ชันใด แต่ใช้พิจารณาในเชิง IT Governance ของบริษัท) เป็นต้น

สมัยนั้นบ้านเรายังไม่ค่อยรู้จัก COSO, COBIT กับ ITIL กันสักเท่าไหร่หรอกครับ ผมเองก็เพิ่งรู้จักมันตอนไปอบรมนี่แหละครับ … ปัจจุบัน ITIL ก็พัฒนาจากเวอร์ชัน 2 มาเป็นเวอร์ชัน 4 ไปแล้ว แล้ว COBIT ก็วิ่งมาถึงเวอร์ชัน 5 ซึ่งครอบคลุม Corparate ไปแล้ว … ทั้งสองสามเรื่องนี้ผมว่า ผู้อ่านสามารถหาอ่านภาษาไทยได้จากอินเตอร์เน็ต … ผมขอเล่าเฉพาะตัวแบบของ Luftman ก็แล้วกัน 

Continue reading
  530 Hits
  0 Comments
530 Hits
0 Comments

IT Strategy (Strategic Fit)

เราคุยกันเรื่องการวางกลยุทธ์กันมานาน คราวนี้เรามาดูภาพรวมกัน

สมมติว่า ฝ่ายธุรกิจและฝ่าย IT เข้ามาร่วมกันวางแผนกลยุทธ์ในระดับธุรกิจ มันจะเริ่มด้วยการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้งภายนอก (External environment) และภายใน (Internal environment) แต่เราจะมองทั้งสองฝ่ายไปพร้อม ๆ กันคือทั้งฝ่าย Business และ ฝ่าย IT (เช่น กระบวนการทางธุรกิจกระบวนการนั้น มี IS/IT อะไรให้การสนับสนุนอยู่หรือไม่ … ถ้ามี มันเป็นจุดแข็งหรือไม่ ถ้าไม่มีมันเป็นจุดอ่อนหรือไม่ เป็นต้น) เพื่อจะได้นำไปวิเคราะห์ SWOT หรือ TOWS ในส่วนของ Business/IS/IT Strategic Planning

ดังนั้นในช่วงนี้ จึงเป็นการมอง Business Strategy กับ IT Strategy ไปในคราวเดียวกัน เพราะนั่งร่วมวางแผนอยู่ในห้องเดียวกัน ย่อมเห็นว่าแต่ละฝ่ายจะต้องผลักดันหรือให้การสนับสนุนซึ่งกันและกันอย่างไร (นึกถึงตัวแบบทั้ง 12 ตัวแบบที่ผมเล่าให้ฟังผ่านมาแล้วได้ไหมครับ มันจะบอกเราแหละครับว่า เราควรจะใช้รูปแบบใด มันถึงจะเหมาะสม) … ดังนั้น การปรับกลยุทธ์ให้สอดรับกัน มันก็จะเกิดในช่วงเวลานี้

เมื่อผ่านขั้นตอนที่กล่าวมาแล้ว ฝ่าย IT ก็จะมองเห็นแล้วว่า ฝ่ายธุรกิจมีหรือต้องการระบบสารสนเทศอะไร (Business IS เช่น HRIS, Finance IS, Accounting IS, CRM หรือ Application ต่าง ๆ เป็นต้น) เข้าไปสนับสนุนที่แผนกไหน ตรงไหน เพื่อวัตถุประสงค์ใด … อันนี้มันจะกลายเป็นการกำหนดกลยุทธ์ระบบสารสนเทศทางธุรกิจ (Business IS Strategy) ขึ้นมา  

Continue reading
  913 Hits
  0 Comments
913 Hits
0 Comments

Business – IT Alignment (3)

จากที่เราคุยกันไปนั้น สี่แบบแรกจะมีกลยุทธ์เป็นตัวตั้ง และอีกสี่แบบต่อมามันมีโครงสร้างพื้นฐานเป็นตัวตั้ง (ถ้าสังเกตดูรูป จะเห็นว่า ลูกศรมันจะมีอันเดียวและวิ่งไปทางเดียว) ต่อมาก็มีคนคิดแบบผสม (Fusion) เพิ่มเข้ามาอีก 4 แบบ (คราวนี้ลูกศรมันจะมีสองอันและแยกวิ่งไปสองทาง อันหมายความว่า เราจะมองไปพร้อม ๆ กัน) กล่าวคือ

แบบที่ 9 Business Strategy Fusion … แบบแรกนี้เรียกว่า การผสมที่กลยุทธ์ของธุรกิจนี้ (ชื่อของมันจะได้จากบล็อกใด ๆ ที่หัวลูกศรทั้งสองอันมารวมกัน จากรูปด้านล่างจะเห็นว่าหัวลูกศรมันมารวมกันที่บล็อก Business Strategy ก็เลยตั้งชื่อว่า Business Strategy Fusion) จะมองว่า โครงสร้างพื้นฐานทางธุรกิจและกลยุทธ์ของ IT คือจุดอ่อน (จุดหักฉากของลูกศรเกิดขึ้นที่บล็อกใด ก็แสดงว่าเราต้องการทำการปรับปรุงที่บล็อกนั้น หรือ มองว่ามันมีจุดอ่อนที่บล็อกนั้น) ที่ต้องปรับแก้ไปพร้อม ๆ กัน โดยใช้โครงสร้างพื้นฐานของ IT ซึ่งเป็นจุดแข็ง (โคนลูกศรทั้งสองอันพุ่งออกจากบล็อกใด ก็ถือว่าบล็อกนั้นเป็นตัวผลักดันหลัก) มาเป็นตัวขับเคลื่อนเพื่อแก้ปัญหาและมีบทบาทสำคัญในธุรกิจ มันย่อมส่งผลกระทบเป็นอย่างมากต่อกลยุทธ์ทางธุรกิจ (เพราะได้รับผลกระทบมาจากการปรับทั้งสองส่วนของบล็อกหักฉาก)

สมมติว่า ลูกค้าร้องบ่นว่า โรงงานของผมทำการ Recertify พนักงานล่าช้า จนบางครั้งส่งผลกระทบต่อการผลิตที่ต้องการพนักงานที่มีมือเฉพาะด้านและต้องมีการรับรองจากฝ่ายฝึกอบรม ทีนี้ผมซึ่งดูแล IT อยู่พบว่าผมโครงสร้างพื้นฐานของ IT พร้อมอยู่แล้ว (เช่น มีเซิร์ฟเวอร์เหลืออยู่และมีเนื้อที่ความจำพอเพียง มีเครือข่ายวางไปได้ มีคอมพิวเตอร์รุ่นเก่า ๆ ที่ยังใช้งานเหลืออยู่จำนวนหนึ่ง) ผมก็มาคิดว่า ถ้าผมจัดหาโปรแกรมประเภท LMS (Learnning Management System เช่น Moodle) มาลง แล้วเอาเอกสารจากฝ่ายฝึกอบรมมาทำเป็น e-Learning และให้มีสอบแบบออนไลน์ ผมก็น่าจะทำการ Recertify พนักงานได้เร็วขึ้น (จากเดิมต้องเข้าห้องเรียนเพื่อทบทวนเนื้อหาก่อน แล้วก็แจกข้อสอบ ทำข้อสอบ ตรวจข้อสอบ ประกาศผล)

ผมก็นำแนวคิดนี้ไปขายให้กับฝ่ายฝึกอบรมว่า ผมสามารถช่วยให้การ Recertify ทำได้เร็วขึ้นนะ โดยการ …….. แต่คุณต้องเปลี่ยนกระบวนการของคุณมาเป็นแบบของผม คุณจะ OK ไหม … เขาก็ OK ซีครับ เพราะสามารถช่วยแก้ปัญหาให้เข้าได้

Continue reading
  476 Hits
  0 Comments
476 Hits
0 Comments

Strategic Alignment (2)

บล็อกที่แล้ว เราคุยกันว่า เราสามารถเอาโครงสร้างพื้นฐานทางด้านธุรกิจ (เช่น กระบวนการทางธุรกิจ) หรือ ทางด้าน IT (เช่น ระบบสารสนเทศเพื่อช่วยงานให้เป็นแบบอัตโนมัติ) มาเป็นตัวตั้ง เพื่อผลักดันหรือสนับสนุนให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทางด้านกลยุทธ์ได้ … เรามาดูตัวแบบในลักษณะนี้กันสักหน่อย โดยผมจะเขียนตัวแบบเรียงต่อจากแบบที่ผ่านมาซึ่งมีอยู่ 4 แบบนะครับ  

แบบที่ 5 Business (หรือ Organization) IT Infrastructure  … แบบนี้มันจะเชื่อมโยงกันระหว่างโครงสร้างพื้นฐานของทั้งสองส่วน โดยจะโฟกัสตั้งต้นอยู่ที่โครงสร้างพื้นฐานทางด้านธุรกิจ เช่น ฝ่ายทรัพยากรมนษย์ เขาต้องการใช้ซอฟต์แวร์มาทำงานแทนในบางส่วน (เช่น การเก็บประวัติ การบันทึกเวลาทำงาน เป็นต้น) เขาก็จะไปขอให้โครงสร้างพื้นฐานด้าน IT (ซึ่งประกอบด้วย IT Architecture, IT Process และ IT Skill ตามที่ผมกล่าวเอาไว้ในบล็อกที่แล้ว) ต้องทำการปรับเปลี่ยนโครงสร้างการทำงาน (เช่น วางระบบ HRIS (Human Resource Information System ขึ้นมา)) เพื่อให้สอดรับกับความต้องการ ส่วนที่ได้รับผลกระทบก็คือกลยุทธ์ด้าน IT (วางกลยุทธ์เพื่อจัดหาเข้ามาใช้งาน) … ตามมุมมองนี้ส่งผลให้เกิดการปรับปรุงกระบวนการทางด้านธุรกิจจากการสนับสนุนของฝ่าย IT และการประยุกต์ใช้อันก่อให้เกิดคุณค่ากับกระบวนการทางธุรกิจมากขึ้นกว่าเดิม

แบบที่ 6 IT Business (Organization) Infrastructure …. มุมมองที่ 6 นี้ มันคล้าย ๆ กับมุมมองในแบบที่ 5 เพียงแต่มันกลับทิศกัน โดยจะเริ่มจากโครงสร้างพื้นฐานด้าน IT (สมมติว่าโครงสร้างพื้นฐานด้าน IT มีความแข็งแกร่ง) เช่น เราพัฒนาซอฟต์แวร์ e-Purchasing ขึ้นมาใช้งาน เมื่อฝ่ายจัดซื้อนำไปใช้งานก็ย่อมส่งผลให้โครงสร้างพื้นฐานของทางด้านธุรกิจ (การทำงานของฝ่ายจัดซื้อ) ต้องทำการปรับเปลี่ยนตามซอฟต์แวร์ที่พัฒนาขึ้นมา และพื้นที่ผลกระทบที่ต้องปรับเปลี่ยนตามไปด้วยก็คือกลยุทธ์ทางธุรกิจ (เช่น ทำการจัดซื้อแบบออนไลน์) แม้ว่าจะมันจะคล้ายกับกลยุทธ์ในแบบที่ 5 แต่มุมมองนี้เป็นแรงผลักดันให้กระบวนการทำงานทาง่ายธุรกิจต้องเปลี่ยนแปลงและย่อมส่งผลไปวิสัยทัศน์ทางธุรกิจอาจต้องปรับเปลี่ยนไปด้วย

Continue reading
  446 Hits
  0 Comments
446 Hits
0 Comments