MSITBlog

Business – IT Alignment มันสำคัญมากแค่ไหน

ในบล็อกที่ผ่านมา ผมกล่าวเอาไว้ว่า ตัวแบบธุรกิจ (Business model) ที่สร้างขึ้นมาในปัจจุบันย่อมแตกต่างออกไปจากตัวแบบธุรกิจแบบดั้งเดิม …

ตัวแบบธุรกิจที่เราคุ้นเคยกันในสมัยก่อนก็คือ เราจะขายอะไรให้กับลูกค้า เราก็ต้องมีสิ่งนั้นอยู่ในมือ โดยเราจะบวกกำไรเข้าไปในราคาขาย

แต่ตัวแบบธุรกิจในปัจจุบัน เช่น Urber ให้บริการทางด้านแท็กซี่ผ่านทางแอพพลิเคชันแต่เขาไม่มีแท็กซี่เป็นของตัวเองสักคัน หรือ Airbnb ให้บริการทางด้านที่พักผ่านทางแอพพลิเคชันแต่ไม่มีเขาไม่มีที่พักเป็นของเขาเองเลยแม้แต่หลังเดียว หรือ Youtube ให้บริการทางด้าน content เขาก็ไม่ได้สร้าง content ใด ๆ ข้นมา …

เอาแบบที่บ้านเราก็ได้ บางแห่งขายอาหารให้กับลูกค้าผ่านทางแอพพลิเคชันโดยเขาไม่มีร้านอาหารเป็นของตัวเขาเองเลย

ตัวแบบธุรกิจแบบนี้ เขาก็แค่ให้บริการโดยการจับผู้มีสินค้าที่ต้องการขายกับลูกค้ามาเจอกัน ซื้อขายกันบนแอพพลิเคชัน แล้วเขาก็คิดเงินเอาจากการให้บริการนี้ (เช่น คิดค่าคอมมิชชันเอาจากผู้ขาย 12% แล้วคิดค่าบริการจากลูกค้า 3% รวมเป็น 15%)

Continue reading
  30 Hits
  0 Comments
30 Hits
0 Comments

On-Demand Business Framework

เศรษฐกิจยุค On-demand (หรือบางทีเราก็เรียกว่า Sharing Economy) นี้ ถ้าเราเอาผู้บริโภคเป็นตัวตั้ง มันก็จะเป็นเรื่องของ ทั้งหลายทั้งปวงที่เราต้องการ มันต้องเดี๋ยวนี้ (now) และการสนองตอบดังกล่าวมันต้องเกิดขึ้นในทุกที่ (anywhere) และทุกเวลา (anytime) ทั้งนี้ก็เพื่อก่อให้เกิดความพึงพอใจขึ้นมาทันที

ลองดูครับ … สมมติว่า ผมดันฝันไปว่า ตอนผมเดินจากห้องพักอาจารย์ไปยังห้องเรียนเพื่อสอนหนังสือ พอผมเดินผ่านกระจกที่ติดไว้เป็นผนังห้อง ผมดันเหลือบไปเห็นเงาของผมในกระจกว่า ผมเดินหลังงองุ้มเป็นคนแก่อายุสัก 100 ปีแล้ว … ในฝันผมยังนึกว่า วุ๊ย ตูจะแก่หง่อมขนาดนี้จะสอนหนังสือไหวหรือ …

ผมสะดุ้งตื่นขึ้นมาสักประมาณตอนตีสองเห็นจะได้ ผมนึกถึงความันพลางคิดในใจว่า เอ … หรือว่าหลังเราชักเริ่มงองุ้มแล้วกระมัง … แหม ผมต้องไปหามีอุปกรณ์รัดหลังไหล่เอาไว้ไม่ให้ผมนั่งหลังงอเวลาใช้คอมพิวเตอร์ เวลาอ่านหนังสือ มันจะได้ฝึกนิสัยนั่ง ยืน เดิน ให้หลังตรง ๆ เอาไว้

นี่ถ้าเป็นสมัยก่อน ผมคงต้องนั่งรอให้ห้างเปิดตอน 10 โมงเช้า ต้องอาบน้ำอาบท่า แต่งตัว แล้วเดินทางไปห้าง เดินเลือกดู เลือกซื้อ แล้วก็จ่ายเงิน แล้วก็เดินทางกลับ … ผมต้องเสียเวลาไปครึ่งค่อนวัน

แต่ตอนนี้ (แม้ว่าผมอยากจะซื้ออุปกรณ์ชิ้นนี้ตอนตีสอง) ผมก็แค่ลุกขึ้นมาแล้วคว้าโทรศัพท์มือถือ แตะแอพพลิเคชั่นประเภทขายสินค้าออนไลน์ ป้อนคำค้นหา เขี่ยหน้าจอเพื่อเลือกดูอุปกรณ์ที่ต้องการ ทำการตัดสินใจสั่งซื้อ … ผมก็ Happy ละครับ ห้านาที สิบนาที ก็เสร็จแล้ว

Continue reading
  68 Hits
  0 Comments
68 Hits
0 Comments

On-Demand Services

ผมหายไป 2-3 สัปดาห์เนื่องจากติดภารกิจต้องไปประชุมต่างจังหวัดบ้าง ไปเป็นวิทยากรฝึกอบรมบ้าง และตามมาด้วยบรรยากาศของสงกรานต์ ก็เลยหายยาวไปเลย … ทำให้อนุกรมของบล็อกชุดนี้ (IT and Business Alignment) ยังไม่ได้ปิดตามที่ตั้งใจไว้ ก็ขอต่อให้จบนะครับ

จากอดีตที่ผ่านมา เราจะเห็นว่ามันเข้าสู่ยุคเศรษฐกิจดิจิทัล (Digital Economy) หรือ การทำมาค้าขายโดยอาศัยเครื่องมือทางดิจิทัลเข้ามาช่วยตั้งนานแล้ว และตอนนี้มันเคลื่อนมาเป็นแบบการให้บริการเชิงตอบสนองต่อความต้องการ (On-demand services) อย่างชัดเจน

ถ้าเราลองมานั่งนึกดู เราจะเห็นว่า สมัยก่อนเราต้องเปิดคอมพิวเตอร์ เข้าเว็บ แล้วก็เลือกสินค้า ชำระเงิน … มันช้าไปแล้ว … เพราะตอนนี้เรามีแอพพลิเคชันต่าง ๆ มาอยู่บนโทรศัพท์มือถือกันทั้งนั้น เช่น แอพในการสั่งซื้อสินค้า สั่งอาหาร เรียกใช้บริการรถแท็กซี่ จองโรงแรม เป็นต้น … ผมก็แค่แตะไอคอน เอานิ้วเขี่ย ๆ แล้วแตะเลือกมันก็จบแล้ว

พูดภาษาผมก็คือองค์กรทั้งหลายต่างก็พยายามใส่ธุรกิจของเขา (หรือ แอพพลิเคชันของเขา) เข้าไปอยู่ในมือของลูกค้า (เข้าไปอยู่ในโทรศัพท์ของลุกค้า) กันทั้งนั้น ทั้งนี้ก็เพื่อให้สนองตอบต่อความต้องการ (On-demand) ของลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว  

แต่ถ้าเรามองให้ลึกลงไปอีกหน่อย เราจะเห็นว่า บนสมาร์ตโฟนของเรานอกจากจะมีแอพพลิเคชั่นที่เฉพาะเจาะจงแล้ว มันยังมี เรื่องของ AI เรื่องของการชำระเงิน เรื่องของ GPS แผนที่ เรื่องของเทคโนโลยีการระบุตัวตนทางสังคม (Social authentication)  และ อื่น ๆ …

Continue reading
  131 Hits
  0 Comments
131 Hits
0 Comments

กระบวนการทำ Alignment

เรามาดูเรื่องกระบวนการในการ Alignment กันบ้าง … Luftman ได้เสนอแนวทางการทำ Alignment เอาไว้ดังรูปด้านล่าง

เรามาดูรายละเอียดคร่าว ๆ กันสักหน่อย

1 กำหนดเป้าหมายและตั้งทีม (Set goals and establish team)

อันแรกก็คือตั้งทีมครับ สมาชิกของทีมก็ต้องมีอำนาจในการตัดสิใจและสั่งการได้ โดยทั่วไปเราก็จะเอาระดับผู้บริหารทั้งทางฝั่งธุรกิจและทางฝั่ง IT และลูกน้องของเขาที่เป็น Key Man เข้ามาทำงานร่วมกันในเชิงการทำงานข้ามสายงาน (อย่าให้ทีมใหญ่เกินไป เอาสัก 8 – 10 คนก็พอ) จากนั้นก็คุยกันให้ชัดเจนว่าเราจะทำ Alignment ไปเพื่ออะไร แล้วก็ตามด้วยการทำแบบประเมินเหมือนกับที่ผมยกตัวอย่างมาในบล็อกที่แล้ว

Continue reading
  438 Hits
  0 Comments
438 Hits
0 Comments

Misalignment Symptoms

เราพูดเรื่อง Alignment มากันยาวพอสมควร … ถ้าวันนี้เรา (ซึ่งทำงานในแผนก IT) ออกมายืนมองการทำงานในบริษัทของเราทั้งฝ่ายธุรกิจและฝ่าย IT แล้วเราพิจารณาถึงความสัมพันธ์ในการทำงานของทั้งสองส่วน เราจะเห็นปรากฏการณ์อะไรบ้างที่แสดงว่า มีการ Misalignment เกิดขึ้นแล้ว …

ก็มีคนเขาสรุปเอาไว้ดังนี้ครับ

1) ความเข้าใจกระบวนการธุรกิจของคนทางฝ่าย IT และมีสายสัมพันธ์ระหว่างธุรกิจกับ IT (มองง่าย ๆ ก็แค่การประสานงานนี่แหละ) อยู่ในระดับต่ำ หรือ แย่

2) ไม่ค่อยมีการนำ IT ไปใช้ในกระบวนการธุรกิจ (หรือ เอาไปใช้ แต่ไม่ตรงตามความต้องการ ไม่ตรงเรื่อง ตรงประเด็น) ทำให้ความสามารถในการแข่งขันธุรกิจโดยรวมลดลง (มองง่าย ๆ เช่น คนอื่นเขาใช้ IT มาช่วยทำเรื่องนั้น เรื่องนี้ ตั้งนานแล้ว แต่ของบริษัทเรายังไม่ทำเลย)

Continue reading
  77 Hits
  0 Comments
77 Hits
0 Comments

การสร้างใบประเมิน

จริง ๆ แล้ว Luftman เขาก็ให้แนวทางอันเป็นข้อสังเกตเอาไว้ เช่น ในหัวข้อ Communication ข้อย่อย Understanding of Business by IT หรือ ฝ่าย IT มีการทำความเข้าใจถึงความต้องการของฝ่ายธุรกิจเป็นอยู่ในระดับใด หรือ จะพูดว่า มีกระบวนการรับรู้ถึงความต้องการทางด้านธุรกิจอยู่ในระดับใดก็ได้ … เขาให้แนวทางแต่ละระดับเอาไว้ว่า

ระดับที่ 1 (Initial Process) … การจัดการทางด้าน IT ไม่ตระหนัก (aware) ถึงความต้องการทางฝ่ายธุรกิจเลย  

ระดับที่ 2 (Committed Process) … ฝ่าย IT ตระหนักถึงความต้องการทางฝ่ายธุรกิจอย่างจำกัด (เช่น ตระหนักเฉพาะเรื่องที่ต้องระมัดระวัง)

ระดับที่ 3 (Established Process) … มีเฉพาะผู้จัดการอาวุโสหรือผู้จัดการระดับกลางของ IT ตระหนักถึงความต้องการของฝ่ายธุรกิจ (เช่น มีการประชุมกับฝ่ายธุรกิจ แล้วฝ่ายธุรกิจแจ้งมา จึงเกิดความรับรู้ร่วมกัน หรือ เห็นตรงกันทั้งสองฝ่าย)

ระดับที่ 4 (Improved Process) … (ผู้จัดการฝ่าย IT ตระหนักแล้วว่าธุรกิจต้องการอะไร เขาจึง) ผลักความตระหนักนั้นให้ไหลไปสู่ระดับล่างของ IT (ดังนั้น พนักงานของ IT จะรู้เรื่องความต้องการของฝ่ายธุรกิจเมื่อมีการ drive หรือ สั่งการลงมาจากผู้จัดการ IT ให้ทำเรื่องนั้น เรื่องนี้ ตามที่มีการสั่งการลงมา) 

Continue reading
  82 Hits
  0 Comments
82 Hits
0 Comments

Strategic Alignment Maturity Model (SAMM)

Strategic Alignment Maturity Model ผมก็ไม่รู้ว่าเขาแปลเป็นภาษาไทยเอาไว้เต็ม ๆ ว่าอย่างไร … คำว่า Maturity หลายคนก็แปลว่า “วุฒิภาวะ” พอใส่เข้าไปก็อาจแปลว่า ตัวแบบวุฒิภาะการการจัดวางเชิงกลยุทธ์ … ผมดูแล้วมันอาจจะนึกภาพไม่ออก  ดังนั้น ผมขอใช้คำว่า “ความสมบูรณ์ของการปรับให้สอดรับกันเชิงกลยุทธ์” ก็แล้วกันนะครับ

ที่เราคุยกันมาเรื่อย ๆ ก็ทำให้เรารู้แล้วว่า เมื่อเราปรับให้ Business กับ IT สามารถทำงานได้สอดรับกันแล้ว สิ่งที่องค์กรจะได้ก็คือ ความมีประสิทธิผล (Effectiveness) ความมีประสิทธิภาพ (Efficiency) และเชื่อมต่อระหว่าง IT (Technology กับ Information) และ Business จะเป็นไปได้ด้วยดี ทำให้การทำงานทั้งสองส่วนสอดรับกันไปเหมาะสม

เรื่องที่น่าสนใจก็คือ หลังจากเราวางแผนแล้ว เรา implement แล้ว มันจะสอดรับกันจริงหรือไม่ … หรือ เมื่อเวลาผ่านไป (มีการปรับเปลี่ยนโน่น นี่ นั่น) มันยังจะสอดรับกันอยู่ไหม สอดรับกันอย่ในระดับใด … อันนี้ถ้าเราอยากรู้ เราก็ต้องประเมินดูแหละครับ

ตอนที่ผมไปอบรมนั้น (ก็เกือบ ๆ 20 ปีมาแล้ว) ทางท่านวิทยากรเขายกตัวแบบการประเมินมาเล่าให้ฟัง 3 – 4 ตัวแบบด้วยกัน เช่น Strategic Alignment Maturity Model ของ Luftman (มองในเชิง Strategic Alignment ที่ผมจะเล่าให้ฟังต่อไปนี้) ITIL (ตอนที่ผมไปอบรมนั้นเป็นเวอร์ชัน 2 ใช้มองในเชิงการให้บริการของ IT คือมองออกไปในเชิง Functional Integration) และ COBIT (ผมจำไม่ได้ว่าตอนนั้นเป็นเวอร์ชันใด แต่ใช้พิจารณาในเชิง IT Governance ของบริษัท) เป็นต้น

สมัยนั้นบ้านเรายังไม่ค่อยรู้จัก COSO, COBIT กับ ITIL กันสักเท่าไหร่หรอกครับ ผมเองก็เพิ่งรู้จักมันตอนไปอบรมนี่แหละครับ … ปัจจุบัน ITIL ก็พัฒนาจากเวอร์ชัน 2 มาเป็นเวอร์ชัน 4 ไปแล้ว แล้ว COBIT ก็วิ่งมาถึงเวอร์ชัน 5 ซึ่งครอบคลุม Corparate ไปแล้ว … ทั้งสองสามเรื่องนี้ผมว่า ผู้อ่านสามารถหาอ่านภาษาไทยได้จากอินเตอร์เน็ต … ผมขอเล่าเฉพาะตัวแบบของ Luftman ก็แล้วกัน 

Continue reading
  133 Hits
  0 Comments
133 Hits
0 Comments

IT Strategy (Strategic Fit)

เราคุยกันเรื่องการวางกลยุทธ์กันมานาน คราวนี้เรามาดูภาพรวมกัน

สมมติว่า ฝ่ายธุรกิจและฝ่าย IT เข้ามาร่วมกันวางแผนกลยุทธ์ในระดับธุรกิจ มันจะเริ่มด้วยการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้งภายนอก (External environment) และภายใน (Internal environment) แต่เราจะมองทั้งสองฝ่ายไปพร้อม ๆ กันคือทั้งฝ่าย Business และ ฝ่าย IT (เช่น กระบวนการทางธุรกิจกระบวนการนั้น มี IS/IT อะไรให้การสนับสนุนอยู่หรือไม่ … ถ้ามี มันเป็นจุดแข็งหรือไม่ ถ้าไม่มีมันเป็นจุดอ่อนหรือไม่ เป็นต้น) เพื่อจะได้นำไปวิเคราะห์ SWOT หรือ TOWS ในส่วนของ Business/IS/IT Strategic Planning

ดังนั้นในช่วงนี้ จึงเป็นการมอง Business Strategy กับ IT Strategy ไปในคราวเดียวกัน เพราะนั่งร่วมวางแผนอยู่ในห้องเดียวกัน ย่อมเห็นว่าแต่ละฝ่ายจะต้องผลักดันหรือให้การสนับสนุนซึ่งกันและกันอย่างไร (นึกถึงตัวแบบทั้ง 12 ตัวแบบที่ผมเล่าให้ฟังผ่านมาแล้วได้ไหมครับ มันจะบอกเราแหละครับว่า เราควรจะใช้รูปแบบใด มันถึงจะเหมาะสม) … ดังนั้น การปรับกลยุทธ์ให้สอดรับกัน มันก็จะเกิดในช่วงเวลานี้

เมื่อผ่านขั้นตอนที่กล่าวมาแล้ว ฝ่าย IT ก็จะมองเห็นแล้วว่า ฝ่ายธุรกิจมีหรือต้องการระบบสารสนเทศอะไร (Business IS เช่น HRIS, Finance IS, Accounting IS, CRM หรือ Application ต่าง ๆ เป็นต้น) เข้าไปสนับสนุนที่แผนกไหน ตรงไหน เพื่อวัตถุประสงค์ใด … อันนี้มันจะกลายเป็นการกำหนดกลยุทธ์ระบบสารสนเทศทางธุรกิจ (Business IS Strategy) ขึ้นมา  

Continue reading
  126 Hits
  0 Comments
126 Hits
0 Comments

Business – IT Alignment (3)

จากที่เราคุยกันไปนั้น สี่แบบแรกจะมีกลยุทธ์เป็นตัวตั้ง และอีกสี่แบบต่อมามันมีโครงสร้างพื้นฐานเป็นตัวตั้ง (ถ้าสังเกตดูรูป จะเห็นว่า ลูกศรมันจะมีอันเดียวและวิ่งไปทางเดียว) ต่อมาก็มีคนคิดแบบผสม (Fusion) เพิ่มเข้ามาอีก 4 แบบ (คราวนี้ลูกศรมันจะมีสองอันและแยกวิ่งไปสองทาง อันหมายความว่า เราจะมองไปพร้อม ๆ กัน) กล่าวคือ

แบบที่ 9 Business Strategy Fusion … แบบแรกนี้เรียกว่า การผสมที่กลยุทธ์ของธุรกิจนี้ (ชื่อของมันจะได้จากบล็อกใด ๆ ที่หัวลูกศรทั้งสองอันมารวมกัน จากรูปด้านล่างจะเห็นว่าหัวลูกศรมันมารวมกันที่บล็อก Business Strategy ก็เลยตั้งชื่อว่า Business Strategy Fusion) จะมองว่า โครงสร้างพื้นฐานทางธุรกิจและกลยุทธ์ของ IT คือจุดอ่อน (จุดหักฉากของลูกศรเกิดขึ้นที่บล็อกใด ก็แสดงว่าเราต้องการทำการปรับปรุงที่บล็อกนั้น หรือ มองว่ามันมีจุดอ่อนที่บล็อกนั้น) ที่ต้องปรับแก้ไปพร้อม ๆ กัน โดยใช้โครงสร้างพื้นฐานของ IT ซึ่งเป็นจุดแข็ง (โคนลูกศรทั้งสองอันพุ่งออกจากบล็อกใด ก็ถือว่าบล็อกนั้นเป็นตัวผลักดันหลัก) มาเป็นตัวขับเคลื่อนเพื่อแก้ปัญหาและมีบทบาทสำคัญในธุรกิจ มันย่อมส่งผลกระทบเป็นอย่างมากต่อกลยุทธ์ทางธุรกิจ (เพราะได้รับผลกระทบมาจากการปรับทั้งสองส่วนของบล็อกหักฉาก)

สมมติว่า ลูกค้าร้องบ่นว่า โรงงานของผมทำการ Recertify พนักงานล่าช้า จนบางครั้งส่งผลกระทบต่อการผลิตที่ต้องการพนักงานที่มีมือเฉพาะด้านและต้องมีการรับรองจากฝ่ายฝึกอบรม ทีนี้ผมซึ่งดูแล IT อยู่พบว่าผมโครงสร้างพื้นฐานของ IT พร้อมอยู่แล้ว (เช่น มีเซิร์ฟเวอร์เหลืออยู่และมีเนื้อที่ความจำพอเพียง มีเครือข่ายวางไปได้ มีคอมพิวเตอร์รุ่นเก่า ๆ ที่ยังใช้งานเหลืออยู่จำนวนหนึ่ง) ผมก็มาคิดว่า ถ้าผมจัดหาโปรแกรมประเภท LMS (Learnning Management System เช่น Moodle) มาลง แล้วเอาเอกสารจากฝ่ายฝึกอบรมมาทำเป็น e-Learning และให้มีสอบแบบออนไลน์ ผมก็น่าจะทำการ Recertify พนักงานได้เร็วขึ้น (จากเดิมต้องเข้าห้องเรียนเพื่อทบทวนเนื้อหาก่อน แล้วก็แจกข้อสอบ ทำข้อสอบ ตรวจข้อสอบ ประกาศผล)

ผมก็นำแนวคิดนี้ไปขายให้กับฝ่ายฝึกอบรมว่า ผมสามารถช่วยให้การ Recertify ทำได้เร็วขึ้นนะ โดยการ …….. แต่คุณต้องเปลี่ยนกระบวนการของคุณมาเป็นแบบของผม คุณจะ OK ไหม … เขาก็ OK ซีครับ เพราะสามารถช่วยแก้ปัญหาให้เข้าได้

Continue reading
  119 Hits
  0 Comments
119 Hits
0 Comments

Strategic Alignment (2)

บล็อกที่แล้ว เราคุยกันว่า เราสามารถเอาโครงสร้างพื้นฐานทางด้านธุรกิจ (เช่น กระบวนการทางธุรกิจ) หรือ ทางด้าน IT (เช่น ระบบสารสนเทศเพื่อช่วยงานให้เป็นแบบอัตโนมัติ) มาเป็นตัวตั้ง เพื่อผลักดันหรือสนับสนุนให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทางด้านกลยุทธ์ได้ … เรามาดูตัวแบบในลักษณะนี้กันสักหน่อย โดยผมจะเขียนตัวแบบเรียงต่อจากแบบที่ผ่านมาซึ่งมีอยู่ 4 แบบนะครับ  

แบบที่ 5 Business (หรือ Organization) IT Infrastructure  … แบบนี้มันจะเชื่อมโยงกันระหว่างโครงสร้างพื้นฐานของทั้งสองส่วน โดยจะโฟกัสตั้งต้นอยู่ที่โครงสร้างพื้นฐานทางด้านธุรกิจ เช่น ฝ่ายทรัพยากรมนษย์ เขาต้องการใช้ซอฟต์แวร์มาทำงานแทนในบางส่วน (เช่น การเก็บประวัติ การบันทึกเวลาทำงาน เป็นต้น) เขาก็จะไปขอให้โครงสร้างพื้นฐานด้าน IT (ซึ่งประกอบด้วย IT Architecture, IT Process และ IT Skill ตามที่ผมกล่าวเอาไว้ในบล็อกที่แล้ว) ต้องทำการปรับเปลี่ยนโครงสร้างการทำงาน (เช่น วางระบบ HRIS (Human Resource Information System ขึ้นมา)) เพื่อให้สอดรับกับความต้องการ ส่วนที่ได้รับผลกระทบก็คือกลยุทธ์ด้าน IT (วางกลยุทธ์เพื่อจัดหาเข้ามาใช้งาน) … ตามมุมมองนี้ส่งผลให้เกิดการปรับปรุงกระบวนการทางด้านธุรกิจจากการสนับสนุนของฝ่าย IT และการประยุกต์ใช้อันก่อให้เกิดคุณค่ากับกระบวนการทางธุรกิจมากขึ้นกว่าเดิม

แบบที่ 6 IT Business (Organization) Infrastructure …. มุมมองที่ 6 นี้ มันคล้าย ๆ กับมุมมองในแบบที่ 5 เพียงแต่มันกลับทิศกัน โดยจะเริ่มจากโครงสร้างพื้นฐานด้าน IT (สมมติว่าโครงสร้างพื้นฐานด้าน IT มีความแข็งแกร่ง) เช่น เราพัฒนาซอฟต์แวร์ e-Purchasing ขึ้นมาใช้งาน เมื่อฝ่ายจัดซื้อนำไปใช้งานก็ย่อมส่งผลให้โครงสร้างพื้นฐานของทางด้านธุรกิจ (การทำงานของฝ่ายจัดซื้อ) ต้องทำการปรับเปลี่ยนตามซอฟต์แวร์ที่พัฒนาขึ้นมา และพื้นที่ผลกระทบที่ต้องปรับเปลี่ยนตามไปด้วยก็คือกลยุทธ์ทางธุรกิจ (เช่น ทำการจัดซื้อแบบออนไลน์) แม้ว่าจะมันจะคล้ายกับกลยุทธ์ในแบบที่ 5 แต่มุมมองนี้เป็นแรงผลักดันให้กระบวนการทำงานทาง่ายธุรกิจต้องเปลี่ยนแปลงและย่อมส่งผลไปวิสัยทัศน์ทางธุรกิจอาจต้องปรับเปลี่ยนไปด้วย

Continue reading
  182 Hits
  0 Comments
182 Hits
0 Comments

เมื่อใช้ Infrastructure มาเป็นตัวตั้ง

ในสี่แบบแรกของ Strategic Alignment ซึ่งเป็นแบบพื้นฐานที่เราคุยกันผ่านมาแล้วนั้น เราจะเห็นว่ามันเป็นการทำให้กลยุทธ์ของ Business กับ กลยุทธ์ของ IT สอดรับกัน (จากรูปทั้ง 4 ที่ผมแสดงไว้ในรูปด้านล่าง เราจะเห็นว่าโคนลูกศรนั้นเกิดที่บล็อกกลยุทธ์แล้วปลายลูกศรมันจะไปตกอยู่ที่โครงสร้างพื้นฐานทั้งสิ้น ถ้ามองแบบรวม ๆ แล้วมันเหมือนกับทำการปรับโครงสร้างพื้นฐานให้สอดรับกับกลยุทธ์นั่นเอง)  และส่วนมากแล้วทางฝั่งทางด้าน Business จะเป็นตัวผลักดัน (Drive) ฝ่าย IT ให้จัดหาทรัพยากรเข้ามาเพื่อสนับสนุน (Enable) ฝ่ายธุรกิจเป็นหลัก

ลองนึกภาพอย่างนี้ครับ … ในยุคก่อนโน้น ตอนวางกลยุทธ์ทางธุรกิจนั้นก็จะมีเฉพาะคนทางด้านฝั่งธุรกิจมาช่วยกันระดมความคิด กำหนดทิศทาง คิดตัวแบบกลยุทธ์ทางธุรกิจขึ้นมา แล้วก็สั่งให้แต่ละแผนกที่ดำเนินหน้าที่หรือทำฟังก์ชันทางธุรกิจไปจัดทำกลยุทธ์ระดับหน้าที่ออกมา แผนกไหนต้องการให้ฝ่าย IT ช่วยสนับสนุนอะไรก็แจ้งไปที่ฝ่าย IT … ฝ่าย IT ก็ไปจัดทำกลยุทธ์ในเชิงการจัดหาเข้ามาใช้งานเพื่อสนับสนุนให้ฝ่ายธุรกิจดำเนินงานไปได้ตามที่เขาต้องการ

ในยุคต่อมา … ถ้าเราให้ฝ่าย IT (เช่น CIO) เข้าไปร่วมในการวางแผนกลยุทธ์ด้วยตั้งแต่ต้น การระดมความคิดเพื่อวิเคราะห์สภาพแวดล้อมที่ส่งผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจมันก็จะมีเรื่องของ IT เข้าไปแทรกอยู่ด้วย ตัวอย่างเช่น การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า หรือ Value Chain ถ้าเราให้ฝ่ายธุรกิจทำ ก็จะได้เฉพาะโครงสร้างพื้นฐานทางธุรกิจ (หรือ กระบวนการทางธุรกิจที่เกี่ยวข้อง) ใส่ลงไปในตัวแบบ

Continue reading
  158 Hits
  0 Comments
158 Hits
0 Comments

จาก DP มาสู่ MIS มาสู่ SIS

หลังจากวิทยากรนำตัวแบบ SAM ที่มีรายละเอียดของแต่ละบล็อกมาเล่าให้ฟัง (รู้สึกว่าจะนำมาจากตัวแบบของ Luftman) คนอื่น ๆ ที่มาจากสาย IT เขาก็เฉย ๆ กัน ... แต่ผมเริ่มสงสัย (เพราะจากที่เล่าให้ฟังมาแล้วว่า ผมไปเข้าอบรมการวางแผนกลยุทธ์ทางธุรกิจมาก่อนแล้ว) ว่า เราจะ Alignment ทางฟังก์ชันทางธุรกิจอย่างไร

ตอนทีเราคุยกันในส่วนของการวางกลยุทธ์ทางด้านธุรกิจนั้น หลังจากเราทำ Business Strategy แล้ว เราก็จะโยนไปให้ผู้จัดการแผนกต่าง ๆ จัดทำแผนกลยุทธ์ของแผนกขึ้นมาว่า แผนกของเขาจะมีกลยุทธ์ (ในเชิงปฏิบัติการ) อย่างไร จึงจะช่วยให้ธุรกิจบรรลุเป้าหมายได้

ทีนี้ต่างคนต่างทำ มัน OK แหละครับที่แผนกแต่ละแผนกของพวกเขาแต่ละคน จะทำ Strategic Fit เข้ากับ Business Strategy (คือมีการฟิตเข้ากันตามแนวตั้ง) … ทีนี้ถ้าเรามองในเชิง Business Process ที่วิ่งประสานข้ามแผนกไปตามแนวนอน มันก็ต้องการการทำฟังก์ชันของแต่ละแผนกให้สอดประสานกันอย่างเหมาะสม (Functional Integration) เพื่อรองรับกลยุทธ์ทางธุรกิจด้วย … ถ้ามองในภาพรวมก็กล่าวได้ว่า Business Process มันก็ต้องเกิด Strategic Fit ด้วย

วิทยากรเขาบอกว่า เรากำลังคุยกันในเรื่อง Business – IT Alignment กัน ถ้าตัดตัว “IT” ออกไป มันก็จะเหลือแค่ Business Alignment หรือ กล่าวง่าย ๆ ว่า ทางด้านธุรกิจก็ต้องทำ Alignment ภายในส่วนของตัวเองด้วย … ผมก็คิดว่า เออ … น่าจะจริงของเขานะ

Continue reading
  177 Hits
  0 Comments
177 Hits
0 Comments

SAM ... in detail

จากที่เราคุยกันเอาไว้ว่า SAM ได้รับการอ้างถึงกันมาก ถ้าเราจะใช้ SAM มาเป็นตัวแบบในการ Alignment เราก็ควรทำความเข้าใจในตัวแบบมากขึ้นหน่อย …

จากตัวแบบที่แสดงไว้ข้างบน บล็อกแรกที่เรายกขึ้นมาคุยกันก็คือ Business Strategy หรือ กลยุทธ์ทางธุรกิจ … ที่ผ่านมาเราได้คุยกันถึงวิธีการทำกลยุทธ์ทางธุรกิจมามากพอสมควร ทั้งนี้ก็เพื่อนึกภาพของบล็อกนี้ออก (และมันจะเป็นตัวขับเคลื่อนที่สำคัญด้วย) เรามาดูองค์ประกอบสำคัญ ๆ ของส่วนนี้กัน

กลยุทธ์ทางธุรกิจ หรือ Business Strategy จะประกอบด้วยส่วนย่อย 3 ส่วนที่สัมพันธ์ซึ่งกันและกัน คือ ขอบเขตทางธุรกิจ (Business Scope) สมรรถนะที่ทำให้เราเด่นหรือแตกต่างจากผู้อื่น (Distinctive Competencies) และ การกำกับดูแลธุรกิจ (ธรรมาภิบาลทางธุรกิจ) (Business Governance) รายละเอียดโดยย่อของแต่ละส่วนย่อยจะเป็นดังนี้

Continue reading
  347 Hits
  0 Comments
347 Hits
0 Comments

Strategic Alignment Model (SAM)

ในสมัยแรก ๆ นั้น เราจะมอง IT ในเชิงที่ว่า เขาสามารถดำเนินการตามที่ฝ่ายธุรกิจต้องการได้หรือไม่ มันจะมองไปในเชิงขีดความสามารถของ IT หรือ IT Capability เป็นหลัก ดังนั้นในสมัยนั้นกลยุทธ์ของ IT จะเป็นไปในเชิงการจัดหา IT เข้ามาใช้งานตามความต้องการทางฝั่งธุรกิจเสียละมาก และสมัยนั้นสิ่งที่ทางฝั่งธุรกิจต้องการก็แค่การเอาข้อมูลเรื่องใดเรื่องหนึ่งไปประมวลเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ออกมา

ต่อมา มันก็ประมวลผลเหมือนกัน คราวนี้แต่มันเข้าไปซ้อน หรือ แทน กระบวนการทำงานบางส่วนในฝั่งธุรกิจด้วย คราวนี้มันก็จะมีกระบวนการทาง IT เข้าไปทำงานขนานกับกระบวนการทางธุรกิจด้วย … ที่ผมเห็นชัด ๆ ก็คือ การใช้โปรแกรมวางแผนความต้องการวัสดุ (Material Requirement Planning, MRP) เข้ามาช่วยการวางแผนการจัดซื้อวัตถุดิบเข้ามาในโรงงาน ซึ่งในยัคนั้นมันยังรันอยู่บนมินิคอมพิวเตอร์

ในช่วงนี้ก็มีการจัดหาโปรแกรมเข้าเพื่อรองรับความต้องการทางด้านธุรกิจ (พัฒนาเองบ้าง ซื้อเข้ามาบ้าง) บางทีมันก็ไม่สามารถรองรับความต้องการทางธุรกิจกันได้อย่างเหมาะเจาะ จึงเกิดการมองในเชิงการปรับทั้งสองฝ่าย (Business และ IT) ให้สอดรับไปทางเดียวกัน

ตัวแบบการวางจัดให้สอดรับกันเชิงกลยุทธ์ (Strategic Alignment Model, SAM) ที่เสนอโดย Henderson และ Venkatraman (1989) เป็นหนึ่งในตัวแบบที่มีการอ้างถึงมากที่สุด (แม้ว่ามันจะเกิดอยู่แถว ๆ 89 - 90 แต่ปัจจุบันนี้ก็ยังมีการอ้างถึงกันอยู่)

ตอนผมไปอบรมเรื่องการวางแผนกลยุทธ์ในสมัยปี 2000 ต้น ๆ นั้นก็มีการยกตัวแบบนี้ขึ้นมาคุยกันด้วย (เนื่องจากตำแหน่งผมมันเกี่ยวข้องกับทั้งทางด้าน Business และ IT ผมก็เลยโชคดีถูกเขาบังคับให้อบรมทั้งสองกลุ่ม คือ กลุ่มการวางแผนกลยุทธ์ทางด้านธุรกิจซึ่งอบรมก่อน แล้วจึงตามด้วยกลุ่มการวางแผนกลยุทธ์ทางด้าน IT)  

Continue reading
  399 Hits
  0 Comments
399 Hits
0 Comments

Business - IT Strategic Alignment

Strategic Alignment หมายถึง กระบวนการของการนำมาซึ่งกิจกรรมต่าง ๆ ของฝ่ายธุรกิจและสมาชิกของบริษัทอันเป็นไปเพื่อให้สอดรับกับวัตถุประสงค์ขององค์กรที่ได้วางแผนเอาไว้แล้ว จึงถือเป็นความสามารถของธุรกิจในการที่จะบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของพวกเขาจากการดำเนินการทำให้เกิดความสอดรับกันเชิงกลยุทธ์อย่างครอบคลุม เพื่อช่วยให้เกิดความมั่นใจว่าแผนกและพนักงานของบริษัทจะทำงานร่วมกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนด

บ้างก็ให้ความหมายว่า Strategic Alignment หมายถึงกระบวนการและผลลัพธ์ที่เกิดจากการเชื่อมโยงกันระหว่างโครงสร้าง (และทรัพยากร) ของบริษัทเข้ากับกลยุทธ์ (และสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ) ของบริษัท อันเป็นไปเพื่อทำให้ประสิทธิภาพของบริษัทสูงขึ้น

จากรูป ... สีน้ำเงินด้านบนจะแสดงถึงการพัฒนากลยุทธ์ขึ้นมา ส่วนด้านล่างซึ่งเป็นสีเขียวนั้นมันจะแสดงถึงการนำกลยุทธ์มาดำเนินการ (ผ่านทางกระบวนการทำงานในแผนกต่าง ๆ ที่ต้องดำเนินการให้สอดคล้องกับกลยุทธ์) ทั้งสองส่วนนี้มันจะต้องปรับให้สอดรับไปในทิศทางเดียวกัน (แสดงแทนด้วยการประกบเข้าเป็นลูกศรอันเดียว ชี้ไปในทิศทางเดียว) เมื่อมองในแง่นี้ก็จะเห็นว่า แต่ละแผนกก็ต้องทำ Strategic Alignment กันทั้งนั้น

ผมขอคุยเฉพาะการ Align ระหว่าง Business กับ IT เท่านั้นนะครับ จึงตั้งชื่อบล็อกว่า Business – IT Strategic Alignment และเพื่อให้ง่ายต่อการอธิบาย ผมขอแทนกลุ่มทางด้านธุรกิจและกลุ่มทางด้าน IT ด้วยบล็อกสี่บล็อกดังรูปด้านล่าง

Continue reading
  453 Hits
  0 Comments
453 Hits
0 Comments

Business กับ IT

เอาละครับ เรามาต่อกันจากบล็อกที่แล้ว …

ผมขอสรุปก่อนว่า หลังจากผู้บริหารระดับสูงขององค์กรธุรกิจวางกลยุทธ์เสร็จแล้ว เขาก็จะส่งต่อไปให้พื้นที่ (หรือ แผนก) ต่าง ๆ เพื่อทำการวางกลยุทธ์ของตนเองให้สอดรับกับกลยุทธ์ของธุรกิจ แต่กลยุทธ์ในระดับพื้นที่หรือฟังก์ชันการทำงานนี้ มันจะเน้นไปที่การกระทำ (How) เพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางธุรกิจ ซึ่งมันก็จะไปเกี่ยวข้องกับ การบริหารจัดการ กระบวนการทำงาน และทักษะของพนักงานในพื้นที่นั้น ๆ … ตรงนี้มันก็เหมือนการปรับโครงสร้างการทำงานของแผนกต่าง ๆ (หรือ โครงสร้างการดำเนินธุรกิจ) ให้สอดรับกับกลยุทธ์ทางธุรกิจที่กำหนดขึ้นนั่นเอง

เอาละครับ ผมขอสมมติต่อมาว่า มีแผนก IT เกิดขึ้นมาในบริษัทนั้น (สมัยก่อนเรามักจะเรียกเป็นฝ่ายประมวลข้อมูล (Data Processing, DP) เพราะทำหน้าที่ประมวลข้อมูลเฉพาะด้านเท่านั้น ... ต่อมามันก็มีข้อมูลมากขึ้น มาจากหลากหลายแผนก ก็ต้องทำทั้งการประมูลข้อมูลและจัดทำรายงานต่าง ๆ มากขึ้น จาก DP ก็กลายมาเป็น MIS .... แล้วต่อมาก็มาเป็น IT ที่เรารู้จักในปัจจุบัน) … โดยผมเขียนเป็นแผนก IT เข้าไปในบล็อกขวามือสุด

สถานการณ์ที่เราพบเห็นกันทั่วไปในอดีตก็คือ … หลังจากทางฝ่ายธุรกิจมีการปรับให้สอดคล้องกันแล้ว (แผนกต่าง ๆ มีการออกแบบกระบวนการทางธุรกิจให้ทำงานสอดประสานกันและสอดรับกับแผนกลยุทธ์ทางธุรกิจ) ทางฝ่ายธุรกิจก็จะบอกความต้องการของเขา (Business Requirements) มายังฝ่าย IT เช่น ต้องการที่เก็บข้อมูล ต้องการ Application เพื่อนำมาช่วยงาน หรือ ต้องการรายงานแบบนั้น แบบนี้ เป็นต้น ... ขอให้ฝ่าย IT ช่วยจัดหามาให้หน่อย ... แบบนี้เราก็เรียกว่า ฝ่ายธุรกิจเป็นผู้ผลักดัน หรือ Drive ฝ่าย IT ให้ลงทุนจัดหาสิ่งเหล่านี้มาให้เขา  

Continue reading
  586 Hits
  0 Comments
586 Hits
0 Comments

Functional Strategy

บล็อกที่ผ่าน ๆ มา เราไล่มาตั้งแต่ การใช้ SWOT มากำหนดกลยุทธ์ระดับองค์กร อันเป็นการดูในเชิงว่า องค์กรจะทำ “อะไร” ต่อมาเราใช้ TOWS มากำหนดกลยุทธ์ระดับธุรกิจ เพื่อดูว่าเราจะทำ “อย่างไร” เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่องค์กรกำหนดขึ้นมา หลังจากเราได้กลยุทธ์ระดับธุรกิจแล้ว เราก็จะลงไปวางกลยุทธ์ระดับหน้าที่ (Functional Strategy) อีกซึ่งเป็นเสมือนการนำกลยุทธ์ระดับธุรกิจไป Implement หรือ ลงมือทำ นั่นเอง

ลองนึกง่าย ๆ ก็ คือ ผู้จัดการและหัวหน้าแผนกต่าง ๆ ของบริษัทหนึ่ง มานั่งวางแผนกลยุทธ์ทางธุรกิจกรรม พอสร็จแล้ว ได้กลยุทธ์ระดับธุรกิจออกมาแล้ว และ ผู้จัดการทุกคนที่นั่งอยู่ในห้องนั้น เข้าใจแล้วว่า ธุรกิจจะเดินไปข้างหน้าอย่างไร … ผู้จัดการก็สั่งว่า ให้หัวหน้าแผนกทั้งหลายไปวางแผนกลยุทธ์ของแผนกของคุณขึ้นมาเพื่อใช้ทรัพยากรที่คุณมีอยู่ในมือมาช่วยให้ธุรกิจของพวกเราเดินตามกลยุทธ์ที่พวกเราช่วยกันกำหนดขึ้นมาแล้วได้สำเร็จ

การกำหนดกลยุทธ์ในระดับหน้าที่นั้น จะแตกต่างจากการกำหนดกลยุทธ์ในระดับอื่น โดยเน้นไปที่การกำหนดทิศทางและแนวทางในการปฏิบัติงานที่เฉพาะเจาะจงตามบทบาทหน้าที่ของแต่ละแผนก (เมื่อแปลออกมาเป็นแผนการดำนเนินงาน มันจะลงไปสู่การทำกิจกรรมในระดับทีม ระดับบุคคลที่ทำงานในแผนกนั้น ๆ)

ดังนั้นกลยุทธ์ระดับหน้าที่จึงเกี่ยวข้องกับการใช้ทรัพยากรของบริษัทที่มีอยู่ (เพื่อดำเนินการตามกลยุทธ์ธุรกิจ) ให้เกิดประโยชน์มากที่สุดได้อย่างไรนั่นเอง

กลยุทธ์ในระดับหน้าที่ก็จะมีการแบ่งได้แตกต่างกันไปตามมุมมองของแต่ละคน แต่ที่พบเห็นโดยทั่วไป เขาก็มักจะแบ่งกลยุทธ์ระดับหน้าที่ออกเป็นกลยุทธ์ที่สำคัญ ๆ 5 ด้านด้วยกัน คือ กลยุทธ์ด้านวิจัยและพัฒณา (Research & Development Strategy) กลยุทธ์ด้านการตลาด (Marketing Strategy) กลยุทธ์ด้านการเงิน (Financial Strategy) กลยุทธ์ด้านการดำเนินงาน (Operations Strategy) และ กลยุทธ์ด้านทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Strategy) ... มันก็เหมือนกับว่าบริษัทเรามี 5 พื้นที่ทำงาน หรือ 5 แผนกหลัก ๆ ดังรูปด้านล่าง  

Continue reading
  442 Hits
  0 Comments
442 Hits
0 Comments

Business Strategy กับ TOWS

สมมติเอาว่า (ต้องสมมติเพราะมันเป็นเรื่องเล่าสู่กันฟังและทำให้เขียนง่ายขึ้น) ผมทำงานกับองค์กรที่มีโครงสร้างแบบ Corporate โดยมีบริษัทแม่อยู่ในประเทศสหรัฐ แล้วมีบริษัทลูกอยู่ในประเทศต่าง ๆ เมื่อทำการวางแผนกลยุทธ์ขององค์กร บริษัทแม่เขาก็วางแผนกลยุทธ์ในระดับองค์กรขึ้นมาก่อน กระบวนการก็เป็นดังที่ผมเล่าให้ฟังในบล็อกที่ผ่าน ๆ มา

พอบริษัทแม่เขาทำเสร็จแล้ว เขาส่งเมล์พร้อมข้อมูลมาบอกบริษัทลูกทั้งหลาย (หนึ่งในนั้นก็ที่ผมทำงานอยู่นั่นแหละ) ว่า กลยุทธ์ขององค์กรของเราจะเป็นแบบนี้ … (เช่น สิ่งที่องค์กรต้องการทำคือให้พวกเราช่วยกันทำการขยายตลาด)

หลังจากได้รับข้อมูลแล้ว บริษัทลูกทั้งหลายก็ต้องมาวางกลยุทธ์ของตัวเองแหละครับว่า เราจะทำการ “ขยายตลาด” ตามที่บริษัทแม่ต้องการได้อย่างไร ซึ่งผลที่ได้ออกมาก็จะกลายเป็นกลยุทธ์ระดับองค์กรนั่นเอง และมันจะออกไปในแนว "How" คือจะทำอย่างไรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายตามที่องค์กรต้องการ

ประเด็นหนึ่งก็คือ เจ้า "จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส อุปสรรค" ที่บริษัทแม่เขายกขึ้นมาพิจารณาตอนทำ SWOT อาจจะไม่เหมือนกับ "จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส อุปสรรค" ของบริษัทลูกก็เป็นได้ เช่น เวลาบริษัทแม่เขามองปัจจัยต่าง ๆ เขาจะมองในระดับโลก แต่บริษัทลูกที่ผมทำงานอยู่อาจจะมองอยู่แค่ระดับประเทศหรือระดับภูมิภาคเท่านั้น 

ดังนั้นบริษัทลูกในแต่ละประเทศ (ซึ่งอาจทำธุรกิจแตกต่างกันออกไปด้วย) ก็ต้องทำการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกของตนเองขึ้นมาโดยเอาการดำเนินธุรกิจของตนเป็นกรอบ ขั้นตอนต่าง ๆ มันก็ทำเหมือนกับที่ผมอธิบายผ่านมาแล้ว

Continue reading
  428 Hits
  0 Comments
428 Hits
0 Comments

Corporate Strategy กับ SWOT

จากบล็อกที่ผ่านมาผมกล่าวเอาไว้ว่า กลยุทธ์จะมีอยู่ 3 ระดับ คือ กลยุทธ์ระดับองค์กร (Corporate Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่ตอบสนองวัตถุประสงค์หลักในภาพรวมขององค์กร หรือ เป็นกลยุทธ์ระดับนโยบายในภาพรวม … ถ้าเป็นภาษาผมก็เรียกว่า เป็นการกำหนดแนวทางหรือทิศทางที่องค์กรจะเดินไปในอนาคต หรือ อะไรที่องค์กรต้องทำ

ส่วนกลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่ตอบสนองต่อวัตถุประสงค์หลักของกิจการในแต่ละประเภทสินค้าหรือบริการ … ถ้าเป็นภาษาผมก็เรียกว่า เป็นการกำหนดแนวทางหรือทิศทางที่หน่วยธุรกิจหนึ่ง ๆ (หรือ บริษัทที่ทำธุรกิจเดียว) จะเดินไปในอนาคต หรือ หน่วยธุรกิจนี้จะเดินไปสู่เป้าหมาย (ที่องค์กรกำหนดไว้ในกลยุทธ์ระดับองค์กร) ได้อย่างไร

และกลยุทธ์ระดับหน้าที่ (Functional Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่ตอบสนองต่อหน้าที่ที่ต้องทำในกระบวนการทำงานในแต่ละธุรกิจ … ถ้าเป็นภาษาผมก็เรียกว่า เป็นการกำหนดแนวทางในการดำเนินกิจกรรมนั่นเอง (จะเอาแนวทางที่ได้จากกลยุทธ์ระดับธุรกิจมาปฏิบัติอย่างไร)

ขอพักเอาไว้แค่นี้ก่อนนะครับ … เรากลับมาที่ SWOT กัน

SWOT เป็นเครื่องมือในการประเมินสถานการณ์ สำหรับองค์กร หรือ ธุรกิจ ซึ่งช่วยผู้บริหารกำหนด (หรือ มองเห็น) จุดแข็งและจุดอ่อนจากสภาพแวดล้อมภายใน … โอกาสและอุปสรรคจากสภาพแวดล้อมภายนอก … ตลอดจนผลกระทบที่มีต่อการทำงานขององค์กร หรือ ธุรกิจ อันเนื่องมาจากปัจจัยที่มีศักยภาพเหล่านี้

Continue reading
  495 Hits
  0 Comments
495 Hits
0 Comments

การประเมินประสิทธิภาพในปัจจุบัน (Evaluating current performance)

การประเมินผลการปฏิบัติงานในปัจจุบันขององค์กร (ในแง่ที่ว่าองค์กรได้ดำเนินธุรกิจตามกลยุทธ์ที่วางไว้อยู่แล้ว)นั้น หลาย ๆ องค์กรก็จะทำเป็นเรื่องแรก ทั้งนี้ก็เพราะองค์กรส่วนใหญ่ก็จะมีการตรวจสอบประสิทธิภาพในปัจจุบันเป็นประจำอยู่แล้ว

โดยทั่วไปการดูประสิทธิภาพในการดำเนินงาน เราก็มักจะดูจากรายงานที่จัดทำเป็นรายเดือน (รายสัปดาห์ หรือ รายวัน ก็ตาม) เมื่อดูแล้วเราก็มักนำมาใช้เพื่อทำการปรับเปลี่ยนกิจกรรมการดำเนินงานที่ผ่านมาให้เป็นไปตามต้องการ ตัวอย่างเช่น หากยอดขายลดลงเมื่อเทียบกับความคาดหวังติดต่อกันเป็นเวลาสองเดือนแล้ว เราอาจจะจัดกิจกรรมส่งเสริมการขายเพิ่มเติมเข้าไปเพื่อดึงยอดขายกลับคืนมา

แต่ในเรื่องการทบทวนเชิงกลยุทธ์นั้น คำว่า "การวิเคราะห์ประสิทธิภาพ" จะมีความหมายที่แตกต่างออกไป ในบริบทนี้การประเมินประสิทธิภาพจะพิจารณาในกรอบเวลาที่ยาวนานกว่า (เช่น ดูแนวโน้มที่ผ่านมาทั้งปี เพื่อให้เห็นภาพโดยรวมของช่วงเวลายาว ๆ ) โดยทำการเปรียบกับเป้าหมายหลักและการริเริ่มเชิงกลยุทธ์ขององค์กรที่ผ่านมา

การประเมินประสิทธิภาพควรทำการวัดเทียบกับสิ่งใดสิ่งหนึ่ง เราอาจเปรียบเทียบตัวเรากับการวัดที่ผ่านมาในอดีต (เช่น เทียบกับปีที่แล้ว) เป้าหมายที่เรากำหนดไว้ คู่แข่งของเรา และความคาดหวังของลูกค้าของเรา ก็ได้

Continue reading
  158 Hits
  0 Comments
158 Hits
0 Comments