MSITBlog

3 minutes reading time (532 words)

Advanced Planning System (APS)

a

นอกจาก MES (Manufacturing Execution System) แล้ว ผมยังพบว่า มีซอฟต์แวร์อีกตัวหนึ่งที่มีประโยชน์มากในเรื่องการวางแผน คือ Advanced Planning System หรือ APS … จริง ๆ แล้ว APS ทำงานได้กว้างทีเดียว แต่จะขอยกมาอธิบายในเชิงการนำมาใช้งานบางเรื่องเท่านั้น

โรงงานที่ผมทำงานนั้น พอปลายปีเราก็ต้องวางแผนการผลิตในปีหน้า สิ่งที่ต้องทำก็คือ เทียบกำลังการผลิตที่เรามี (Supply) กับสิ่งที่ลูกค้าต้องการ (Demand) … ถ้ามันเท่ากันก็ OK เช่น เรามีกำลังการผลิตคิดเป็นตัวเงินสัก 100 ล้านบาท แล้วเรามียอดขายคิดเป็นตัวเงินแถว ๆ 100 ล้านบาท แสดงว่า ปริมาณลูกค้าต้องการกับปริมาณที่เราทำได้พอ ๆ กัน อันนี้ก็ยิ้มแล้วครับ

ถ้าปริมาณที่เราทำได้มากกว่าปริมาณที่ลูกค้าต้องการ หรือ Supply มากกว่า Demand อันนี้ผมต้องขอให้ฝ่ายขายช่วยไปหาสินค้าเข้ามาผลิตเพิ่มหน่อย เพราะเรามีกำลังการผลิตเหลือ

ถ้าปริมาณที่เราทำได้น้อยกว่าปริมาณที่ลูกค้าต้องการ หรือ Supply น้อยกว่า Demand ก็แสดงว่า เราทำไม่ทัน มันก็จะต้องมามองว่า เราจะลงทุนซื้อเครื่องมือเครื่องจักรเพื่อเพิ่มกำลังการผลิตไหม หรือ จะเอาต์ซอร์ส (outsource) บางส่วนออกไป หรือ จะให้ฝ่ายขายไปขอโทษขอโพยลูกค้าว่า ช่วยลดยอดคำสั่งซื้อลงหน่อยเถอะ ผมทำไม่ทันจริง ๆ

มันเป็นเรื่องของการวางแผนกำลังการผลิตกับยอดขายนี่แหละ เรารู้จักกันในนามของ Sale and Operation Planning หรือ S&OP …

โรงงานที่ผมทำงานอยู่นั้น ลูกค้าก็จะเป็นขาประจำอยู่แล้ว เวลาทำเรื่องนี้ก็มักจะทำให้กำลังการผลิตเท่ากับยอดขายได้ไม่ยาก ถ้ายอดขายเกินเราก็ผลักไปให้โรงงานอื่นในเครือข่ายของเราทำให้ ถ้ายอดขายของเราไม่พอ เราก็ไปดึงจากโรงงานอื่นที่มียอดขายเกินมาทำ (โรงงานที่ผมทำงานจะเป็นบริษัทข้ามชาติ ซึ่งมีโรงงานแบบเดียวกันหลายสิบโรงงาน ตั้งอยู่ในประเทศต่าง ๆ ทั่วโลก ในแถบเอเชีย ก็เช่น สิงค์โปร์ อินโดนีเซีย มาเลเซีย จีน อินเดีย ดังนั้น เรื่องการทำให้ Supply เท่ากับ Demand ไม่ใช่เรื่องยาก)

หลังจากผ่านการทำ S&OP มาแล้ว ก็ต้องถือเอาว่า Supply เท่ากับ Demand แล้ว คราวนี้เราก็จะเริ่มวางแผนว่าไตรมาสไหน เดือนไหน จะผลิตอะไรก็ว่ากันไป เอาคร่าว ๆ ก่อน ... จากนั้น เราก็จะมารัน ERP (หรือ ก็คือรัน MRP นั่นแหละ) เพื่อดูว่า วัตถุดิบที่จะเข้ามาใช้ในการผลิตมัน OK ไหม มันเข้ามาทันไหม ถ้าไม่ทัน เราก็ปรับเปลี่ยนตารางการผลิตให้สอดคล้องกับหมายกำหนดการของวัตถุดิบ เพราะถ้าถ้าวัตถุดิบไม่เข้ามา เราก็ผลิตไม่ได้ ใช่ไหมครับ การมองอย่างนี้ จะเห็นว่าเราให้ความสำคัญกับวัสดุก่อน (Material First) ตารางการผลิตค่อยตามมาทีหลัง (Schedule Second)

ทีนี้มามองในมุมกลับกันบ้าง ถ้าสายการผลิตของผมมีขีดจำกัดบางประการขึ้นมา เช่น เกิดคอขวดบ้าง เครื่องจักรมีจำกัดบ้าง พนักงานมีจำนวนจำกัดบ้าง สายการผลิตมีขีดจำกัดบ้าง การที่จะมาขยับตารางการผลิตไปมา ผมจะมีปัญหาหาเกิดขึ้นกับการผลิตแล้ว เพราะในเวลานั้น ๆ เครื่องจักรที่ทำงานเฉพาะด้านของผมอาจจะไม่พอ ดังนั้น ถ้าผมล็อกตารางการผลิตแล้ว การจะมาปรับตารางการผลิตเพื่อผลิตสินค้า A ใหม่ มันก็จะทำให้ตารางการผลิตสินค้า B, C, …. อื่น ๆ ที่ตามมารวนเรสับสนวุ่นวายไปหมด รับรองเละแน่ครับ

ถ้ามีข้อจำกัดแบบที่กล่าวมานี้ ผมก็ต้องกำหนดตารางการผลิตก่อน (Schedule First) เพราะมันจะไปเกี่ยวข้องกับ เครื่องจักร เครื่องมือ พนักงาน ฝ่ายสนับสนุนต่าง ๆ ตามที่ผมกล่าวผ่านมาแล้ว ผมต้องกำหนดกันเป็นรายวัน รายชั่วโมง ไปเลย แล้วค่อยไปบี้เอาวัสดุเข้ามาให้ได้ ถ้ามองอย่างนี้ มันจะกลับทิศกัน กลายมาเป็น Schedule First, Material Second … ดังนั้น การวางแผนตารางการผลิตจะหาจุดที่เหมาะสมภายใต้ข้อจำกัดที่มีอยู่ โดยอาศัยตัวแบบทางคณิตศาสตร์เข้าช่วยจำลองสถานการณ์ต่าง ๆ ขึ้นมาให้เราเลือก

ขอเล่าย้อนหลังไปสักหน่อย โรงงานที่ผมเคยทำงานอยู่นั้น สมัยแรก ๆ จะเป็นการผลิตในเชิง High Volume, Low Mix หมายถึง มีประเภทสินค้าที่ต้องผลิตจำนวนไม่มาก ไม่หลากหลาย (Low Mix หรือ มีการผสมกันของประเภทสินค้าน้อย) และสินค้าแต่ละประเภทก็ผลิตครั้งละจำนวนมาก ๆ เป็นหลักหมื่น หลักแสนชิ้น ต่อสัปดาห์ (High Volume หรือ ปริมาณการผลิตมาก) จำนวนลูกค้าก็มีน้อยราย ดังนั้น จะ Material First, Schedule Second มันก็ไม่มีปัญหาอะไรหรอกครับ ... รันงานแบบ Low Mix, High Volume นั้น เหนื่อยช่วงแรก พอมันนิ่งแล้วก็สบายแล้วครับ ...  

ต่อมาค่าแรงงานของเราปรับสูงขึ้น ก็ทำให้ต้นทุนการผลิตสูงขึ้น ลูกค้าประเภทที่ให้ผลิตครั้งละเยอะ ๆ ก็หนีไปจีน ไปอินเดีย กันหมด เพราะค่าจ้าง ค่าแรง ของเขาถูกกว่าเรามาก ดังนั้นเราก็จะเหลือเฉพาะลูกค้าที่มีสินค้าคุณภาพสูง ซึ่งขายราคาแพงได้ ค่าแรงที่ปรับขึ้นก็ไม่ค่อยส่งผลกระทบกับเขามากนัก ขอให้ผลิตสินค้าออกมามีคุณภาพก็แล้วกัน จะปรับนิดปรับหน่อยก็ไม่ว่ากัน อันนี้ก็ถือเป็นข้อดีของเขา แต่ก็มีข้อด้อยสำหรับเราเหมือนกันซึ่งก็คือสินค้าที่มีราคาแพงเหล่านี้ก็จะผลิตครั้งละไม่มาก

พอเป็นอย่างนี้ เราก็ต้องหาลูกค้าที่เน้นเรื่องคุณภาพในการผลิตเข้ามาเพิ่มเพื่อชดเชยยอดผลิตที่หายไป ... คราวนี้มันก็กลายเป็น ประเภทสินค้าที่ต้องผลิตมีมากขึ้น (High Mix) แต่ละรายผลิตไม่มาก เป็นหลักร้อยถึงหลายพันต่อสัปดาห์ (Low Volume) สินค้าแต่ละประเภทก็มีกระบวนการผลิตที่ซับซ้อนมากขึ้น ต้องใช้เวลานานขึ้น ... นั้นหมายความว่า โรงงานที่ผมทำกลายเป็นการผลิตแบบ High Mix, Low Volume ไปในที่สุด

จากเคยมีลูกค้าไม่กี่ราย ก็กลายเป็นหลายสิบราย ทุกเดือนแต่ละคนก็เปิดคำสั่งซื้อเข้ามาและก็อยากได้สินค้าของเขาตามกำหนดเวลาทั้งสิ้น ถ้าเราทำไม่ได้ตามที่สัญญาไว้ เขาก็ปรับเรา สมัยก่อนเคยปรับเปลี่ยนตารางเวลาการผลิตได้บ้าง …  ตอนนี้เมื่อกำหนดแล้ว จะมาขยับซ้าย ขยับขวา ก็ชักขยับไม่ออกแล้ว ทุกคนก็จะถามว่า อ้าวไหนบอกว่า วันนั้น วันนี้ ไอจะได้สินค้าของไอ แล้วมาเลื่อนเข้า เลื่อนออกแบบนี้ ไอไม่ OK … ไอจะปรับเงินยู ทุกคนก็จะพูดแบบนี้แหละดังนั้น พอเรากำหนดตารางการผลิตและแจ้งให้ลูกค้าทราบแล้ว  มันจะขยับยาก

เรื่องของเรื่องมันอยู่ที่ลูกค้าบางรายที่สินค้าของเขามีทางเลือกด้วย หรือ มีหลาย option เช่น ใส่วัสดุเพิ่มเข้าไป ใช้วัสดุเกรดเยี่ยม เพื่อขายในรุ่นพรีเมี่ยม (ขอเรียกสินค้าเกรด A ก็แล้วกัน) หรือ เปลี่ยนคุณภาพวัสดุจากผู้ขายรายหนึ่งมาเป็นผู้ขายอีกรายหนึ่งทำให้ราคาถูกลงหน่อยเพื่อขายในรุ่นทั่วไป (เกรด B) หรือ ตัดวัสดุบางส่วนออกเพื่อขายในรุ่นประหยัด (เกรด C) … ลูกค้าพวกนี้เขาจะถามเราว่า ภายในระยะเวลาที่เรากำหนดให้เขานี้ (เช่น 2 วัน) เขาต้องการให้เราผลิตเกรด A เท่านี้ชิ้น เกรด B เท่านี้ชิ้น เกรด C เท่านี้ชิ้น เราจะทำได้ไหม ถ้าทำไม่ได้ ตัวเลขควรจะเป็นเท่าใดภายใต้ขีดจำกัดของเรา

เราก็ต้องไปหาตัวเลขออกมาก่อนว่า ในแง่ของการผลิตแล้ว เราทำได้อย่างละเท่าใด จากนั้นก็ไปรัน MRP เพื่อดูว่า วัสดุของสินค้าแต่ละเกรดนั้นจะจัดหาเข้ามาได้ทันหรือไม่

ถ้าวัสดุที่ต้องจัดหาเข้ามาทันทั้งหมดทุกรายการตาม BOM ก็ OK สบายหน่อย ก็บอกเขาไปตามนั้น ถ้าไม่ทันทั้งหมดตามตัวเลขที่ได้มา ก็ดูต่อไปว่า condition ที่ดีที่สุดคืออะไร เช่น เราน่าจะผลิตเกรด A ได้ 50 ชิ้น เกรด B ได้ 100 ชิ้น และเกรด C ได้ 200 ชิ้น ก็ว่ากันไปตามที่คาดว่าเราน่าจะทำได้

มันไม่จบซีครับ พอเราบอกไป เขาก็ถามกลับมาอีกว่า ถ้าเขาต้องการแบบนี้ ๆ เราจะทำได้หรือไม่ หรือ ทำได้ดีที่สุดเท่าใด เราก็ต้องไปหาคำตอบให้เขาอีก ก็ถามอีกแหละว่า แล้วถ้ายังงั้น ถ้ายังโง้นล่ะ ตัวเลขควรจะเป็นอย่างไร บางรายคุยกันเรื่องนี้เป็นอาทิตย์ ๆ ทีเดียว ไม่ทำให้ก็หาว่า ไม่ Flexible บ้างละ ไม่มี Service mind บ้างละ สารพัดจะยกมาค่อนแคะกระแนะกระแหนให้หงุดหงิดหัวใจ เวลาประชุม QBR (Quarter Business Review ง่าย ๆ ก็คือ ทุก ๆ สามเดือน เรากับลูกค้าก็จะคุยกันเกี่ยวกับธุรกิจที่ทำร่วมกัน ใครมีเรื่องอะไรต้องการให้อีกฝ่ายหนึ่งทราบหรือช่วยเหลือก็จะยกขึ้นมาคุยกัน) … ถ้าเรามีลูกค้าแบบนี้สักสิบราย รับรองวัน ๆ หนึ่งฝ่ายวางแผนปวดหัวจี๊ด เผลอ ๆ โรคประสาทจะกินเอา

เรื่องแบบนี้ APS ช่วยเราได้มากครับ มันจะดึงข้อมูลต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง เช่น BOM, MRP, ทรัพยากรที่ใช้ในการผลิต แล้วนำมาจำลอง (Simulate) ให้เราเห็นตัวเลขอย่างละเอียด ถามมาเถอะ 2-3 ชั่วโมงก็ตอบได้แล้ว (จากเดิม (ถ้าไม่มี APS) 2 -3 วันโน่น ถึงจะตอบได้)

ว่าก็ว่าเถอะ ขนาดมี APS เข้าช่วยนี่ บางครั้งผมยังมีความรู้สึกว่า เฮ้ย จะเอาอะไรก็เอาสักอย่างซิโว๊ย อยากรู้อะไรกันนักหนา ให้ตู Sim. มา 5-6 เที่ยวแล้ว ยังไม่พอใจสักที อย่าลืมนะครับว่า เรามีงานอื่นที่ต้องทำเหมือนกัน ไม่ใช่มานั่งเฝ้ารอตอบคำถามให้ลูกค้าประเภทนี้ทุกหวี้ทุกวัน งานการอย่างอื่นไม่ต้องทำกันพอดี หนักเข้าผมก็โวยลูกค้าในที่ประชุม QBR เอาดื้อ ๆ เหมือนกัน เล่นเอาเจ้านายตาเหลือก นั่งค้อนผมประหลับประเหลือก

พอจบการประชุม เจ้านายเรียกผมเข้าห้องคุยเป็นการส่วนตัวทันที เฮ้ย ทำไมยูไปโวยลูกค้าอย่างนั้นล่ะ มันไม่ดียูไม่รู้หรือยังไง

ผมก็ตอบว่า ไอรู้ แต่ .... แล้วผมก็เล่าถึงเรื่องที่เกิดขึ้นให้ฟัง ... พลางสรุปว่า 2-3 ครั้ง ลูกน้องไอก็ OK ก็ทำให้ทั้งนั้น ลูกค้าหลายรายก็อยู่แถว ๆ นี้แหละ แต่รายนี้ 5 - 6 ครั้งแล้ว ยังไม่จบ ลูกน้องไอต้องทำไปเกือบสิบครั้ง ... เขาก็ไม่ได้ทำงานอย่างอื่น ตายกันพอดี

พอผมเล่าให้ฟังจบ เจ้านายตบโต๊ะเปรี้ยง โกรธผมใหญ่

ทำไมยูไม่บอกไอก่อน ไอจะได้ช่วยยูโวยด้วย ยูโวยแค่นั้นมันน้อยไป รู้มั๊ย 

อ้าว .... ไหงเป็นงั้นไป ... ผมงี้มึนตึบ

Warehouse Management System (WMS)
Manufacturing Execution System (MES)

Related Posts

 

Comments

No comments made yet. Be the first to submit a comment
Already Registered? Login Here
Guest
Tuesday, 20 November 2018